Gen Z e turnover: cosa fare se i giovani lasciano

Qualche settimana fa mi sono ritrovato a leggere i dati dell’Osservatorio HR Zucchetti 2026 — uno studio serio, costruito su oltre 1.500 aziende italiane e quasi 3,35 milioni di lavoratori dipendenti — e un numero in particolare mi ha fermato.

Il 45,99% dei lavoratori Gen Z ha lasciato la propria azienda nel corso del 2025. Quasi uno su due. Più del doppio rispetto ai Millennials, quasi il triplo rispetto alla Generazione X. E nello stesso periodo, il turnover dei Baby Boomer è rimasto marginale.

La prima reazione, lo ammetto, è stata quasi istintiva: ho pensato a quanti imprenditori che conosco stanno vivendo esattamente questa situazione, e non sanno come leggerla. C’è chi si arrabbia, chi si scoraggia, chi conclude semplicemente che “i giovani di oggi non hanno voglia di fare sacrifici”. E dall’altra parte ci sono ragazzi che escono dall’azienda convinti che il problema sia il capo, il clima, la mancanza di futuro.

Il punto è che probabilmente hanno torto entrambi — o meglio, hanno ragione entrambi su pezzi di una storia più grande. E continuare a chiedersi chi ha ragione è esattamente il modo più efficace per non risolvere niente.

I giovani non vogliono più lavorare, è davvero così?

No. O almeno, non è la lettura corretta di quei numeri.

Un ragazzo che lascia l’azienda dopo pochi mesi non è necessariamente pigro o inaffidabile. Spesso è qualcuno che ha aspettative precise — sulla chiarezza del ruolo, sulla qualità della relazione con il proprio responsabile, sulla possibilità di crescere — e che, quando queste aspettative non trovano riscontro, decide di andare altrove. La Gen Z è la generazione più informata e più connessa della storia: sa che il mercato del lavoro offre alternative, e non ha la stessa soglia di tolleranza per situazioni che percepisce come bloccanti o incoerenti.

Il Baby Boomer rimane perché ha costruito nel tempo un senso di appartenenza, una rete di relazioni, forse anche una certa abitudine. Non perché sia più virtuoso. Sono due approcci al lavoro profondamente diversi, formati da esperienze di vita profondamente diverse.

Se un imprenditore continua a misurare i giovani con il metro con cui misura sé stesso a trent’anni fa, continuerà a perdere persone — e non capirà mai perché.

Il vero problema nelle PMI italiane

Nelle piccole e medie imprese che seguo da oltre trent’anni, il tema generazionale si manifesta quasi sempre nello stesso modo: c’è un gap di comunicazione che nessuno ha mai deciso di affrontare davvero.

Il titolare o il manager senior dà per scontate cose che il collaboratore giovane non conosce: le ragioni di certe scelte, le priorità dell’azienda, i criteri con cui si valuta il lavoro. Il giovane, dal canto suo, non chiede perché non sa come farlo — o perché ha imparato che fare domande viene percepito come mancanza di iniziativa.

Ricordo Paolo, responsabile operativo di una piccola azienda manifatturiera del Veronese. Mi aveva chiamato esasperato: in diciotto mesi aveva perso quattro giovani assunti, tutti entro il primo anno. “Non si adattano”, mi disse. Quando abbiamo analizzato insieme le situazioni, è emerso che nessuno dei quattro aveva mai ricevuto un feedback strutturato sul proprio lavoro. Nessuno sapeva davvero cosa ci si aspettava da loro oltre al compito immediato. Nessuno aveva mai avuto una conversazione sul futuro dentro quell’azienda.

Non si erano adattati perché non erano mai stati davvero accolti.

Cosa puoi fare concretamente, da subito

Non ti propongo teorie. Ti propongo comportamenti: cose che un imprenditore o un manager di PMI può mettere in pratica nella settimana prossima.

1. Definisci le aspettative prima che inizi il lavoro, non dopo. Il primo mese è decisivo. Un giovane che non capisce cosa si aspetta da lui nei primi novanta giorni è già un piede fuori dalla porta. Scrivi — anche in modo semplice — quali sono gli obiettivi del periodo iniziale, come verrà valutato, chi è il suo punto di riferimento.

2. Dai feedback frequenti e specifici, non solo a fine anno. La Gen Z è abituata a feedback immediati in ogni ambito della propria vita. Un colloquio di valutazione annuale non basta. Bastano dieci minuti ogni due settimane per dire cosa sta andando bene e cosa può migliorare. È questo che crea orientamento e senso di appartenenza.

3. Spiega il “perché”, non solo il “cosa”. I giovani collaboratori non sono esecutori passivi: vogliono capire il senso di quello che fanno. Non è arroganza, è il modo in cui sono stati formati. Se spieghi perché una certa procedura esiste, o perché l’azienda ha scelto una direzione, ottieni molto più coinvolgimento.

4. Costruisci un dialogo tra generazioni, non una gerarchia silenziosa. Il Boomer esperto e il giovane ambizioso possono lavorare bene insieme, ma qualcuno deve creare le condizioni perché questo accada. Non succede da solo. Favorisci momenti di confronto, valorizza l’esperienza dei senior senza sminuire le idee dei junior.

5. Investi sulla comunicazione interna come competenza, non come accessorio. Quasi tutti i problemi che ho descritto hanno una radice comune: le persone non sanno comunicare in modo efficace in contesti professionali — né i giovani né i loro responsabili. Lavorare su questa competenza, ad esempio attraverso il corso di Comunicazione, è uno degli interventi con il ritorno più rapido e misurabile che conosca.

6. Ascolta prima di giudicare. Se un giovane collaboratore mostra segnali di distacco o insoddisfazione, la risposta più utile non è “ai miei tempi si faceva così”. È una conversazione vera, in cui chiedi cosa non funziona e ascolti senza difenderti. Spesso le informazioni che emergono sono preziose — e arrivano troppo tardi, solo nel colloquio di uscita.

La domanda giusta da farsi

Di fronte a un dato come quello dell’Osservatorio Zucchetti — quasi il 46% di turnover tra i giovani in un solo anno — la tentazione è cercare un colpevole. La generazione sbagliata, il mercato del lavoro che è cambiato, i ragazzi che non hanno più valori.

Ma la domanda più utile, quella che fa davvero la differenza, è un’altra: cosa posso fare io, nella mia azienda, perché le persone vogliano restare?

Non è una domanda comoda. Ma è l’unica che produce risultati.

Lavorare con oltre 500 imprenditori in trent’anni mi ha insegnato una cosa: le aziende che trattengono i talenti — giovani e non — non sono quelle che hanno trovato la formula magica per gestire le generazioni. Sono quelle in cui qualcuno, ogni giorno, si prende la responsabilità di costruire relazioni di lavoro chiare, rispettose e orientate alla crescita reciproca.

Inizia da lì.