Gen Z e manager: perché solo il 6% vuole quella carriera

Se nella tua azienda fai fatica a trovare qualcuno disposto a fare un passo avanti, ad assumersi una responsabilità, a crescere verso un ruolo di guida, probabilmente stai attribuendo questa difficoltà alla generazione sbagliata. Il problema, quasi certamente, non è chi hai davanti.

Lo dico perché lavoro con imprenditori e manager da oltre trent’anni, e la frase che sento ripetere più spesso in questo periodo è sempre la stessa: «I giovani non hanno voglia di crescere». La sento in Veneto, in Lombardia, in Toscana, nelle manifatture come nelle aziende di servizi. È diventata quasi un riflesso automatico, una spiegazione comoda per un fenomeno che invece merita di essere letto in modo diverso.

Un dato che dovrebbe far riflettere ogni imprenditore

A maggio 2025 Deloitte ha pubblicato la quattordicesima edizione della sua indagine annuale su Gen Z e Millennials: oltre 23.000 intervistati in 44 Paesi. Uno dei dati più sorprendenti riguarda le ambizioni professionali della generazione più giovane sul mercato del lavoro. Solo il 6% della Gen Z indica il raggiungimento di una posizione dirigenziale come obiettivo principale della propria carriera.

Sei percento. Quando l’ho letto, mi sono fermato un momento perché il numero è talmente basso da sembrare un errore. Poi ho continuato a leggere i motivi, e lì ho trovato la parte più interessante: i giovani non rifiutano la responsabilità per pigrizia o disinteresse, ma perché associano il ruolo di manager a stress cronico, burnout, scarso equilibrio tra vita professionale e personale, e a un carico di responsabilità che percepiscono come sproporzionato rispetto a qualsiasi beneficio.

Considerato che entro il 2030 Gen Z e Millennials rappresenteranno il 74% della forza lavoro globale, questo dato non è una curiosità statistica. È un segnale che riguarda direttamente chi oggi si chiede chi guiderà i propri team nei prossimi anni.

I giovani non vogliono più lavorare? La risposta è più scomoda di così

La domanda che sento spesso, declinata in mille varianti, è sostanzialmente questa: i giovani non vogliono più lavorare, è vero? La risposta onesta è che la domanda è mal posta. I giovani lavorano, spesso con grande dedizione quando trovano contesti che li rispettano. Quello che rifiutano è un modello specifico di lavoro, e in particolare un modello specifico di carriera.

Il ruolo del manager, così come lo abbiamo costruito negli ultimi decenni nelle nostre organizzazioni, è diventato oggettivamente poco attrattivo. Pensate a come si presenta nella realtà quotidiana di molte piccole e medie imprese: il manager intermedio è colui che risponde verso l’alto di tutto quello che non funziona, gestisce verso il basso le tensioni che arrivano dall’imprenditore, lavora più ore degli altri, ha meno autonomia di quanto sembri dall’esterno e riceve spesso riconoscimenti insufficienti rispetto al peso che porta.

Se osservate un giovane di venticinque anni che guarda questo ruolo, perché dovrebbe desiderarlo? Non per cinismo, ma per una valutazione razionale degli elementi che può osservare direttamente.

Il manager come lo abbiamo costruito noi

Qui sta il punto che gli imprenditori faticano ad accettare, ma che ritengo centrale. Il problema non è la Gen Z. Il problema è che abbiamo costruito il ruolo manageriale su una serie di presupposti che oggi mostrano tutte le loro crepe.

Abbiamo costruito manager che devono sapere tutto, rispondere di tutto, essere sempre reperibili, assorbire i problemi senza poterli scaricare verso l’alto e senza avere strumenti adeguati per gestirli verso il basso. Abbiamo costruito ruoli in cui la crescita professionale coincide automaticamente con un aumento del carico, non necessariamente con un aumento dell’autonomia o della qualità del lavoro. Abbiamo tolto autorevolezza al ruolo svuotandolo di potere decisionale reale, e poi ci siamo stupiti che nessuno voglia ricoprirlo.

In il libro “Non ci sono più i collaboratori di una volta” affronto proprio questo tema da una prospettiva che spesso sorprende chi lo legge: molti dei problemi che gli imprenditori attribuiscono ai collaboratori trovano la loro origine nella struttura organizzativa e nella qualità della leadership che li circonda. Non è una critica agli imprenditori, è una lettura più utile del fenomeno.

Roberto, titolare di un’azienda metalmeccanica di quaranta dipendenti con cui ho lavorato un paio di anni fa, mi diceva esattamente questo: «I miei giovani migliori se ne vanno appena crescono, o restano ma non vogliono diventare responsabili di niente». Lavorando insieme abbiamo scoperto che i suoi responsabili di produzione lavoravano dodici ore al giorno, venivano chiamati anche nei weekend e non avevano voce in capitolo sulle decisioni che li riguardavano direttamente. I giovani lo sapevano benissimo. Stavano semplicemente evitando un destino che avevano già visto da vicino.

Cosa cambiare concretamente nella struttura del ruolo

Riprogettare il ruolo manageriale non significa abbassare le aspettative o rinunciare alla performance. Significa costruire un ruolo che una persona intelligente e ambiziosa possa effettivamente desiderare.

Alcuni elementi su cui vale la pena riflettere nelle organizzazioni piccole e medie riguardano innanzitutto l’autonomia decisionale reale: un manager senza potere di decidere non è un manager, è un intermediario stressato. Se ogni scelta significativa passa dall’imprenditore, il ruolo perde di senso prima ancora di essere assegnato.

Il secondo aspetto riguarda il carico di lavoro visibile. I giovani osservano, e quello che vedono nei manager già in ruolo li orienta nella scelta. Se chi guida un team ha chiaramente una qualità di vita peggiore degli altri, il messaggio è già stato trasmesso, indipendentemente da qualsiasi discorso sulla crescita professionale.

Il terzo elemento riguarda la formazione continua. Molte aziende chiedono ai propri manager di gestire persone senza mai avergli insegnato come si fa. Gestire un conflitto, dare un feedback difficile, motivare qualcuno che sta attraversando un momento complicato: sono competenze che si acquisiscono con metodo, non con l’esperienza da soli.

Una cosa pratica da fare già domani

Se sei un imprenditore o un responsabile HR, ti chiedo di fare una cosa concreta prima della fine di questa settimana: siediti con uno dei tuoi manager più giovani, o con un collaboratore che stai cercando di far crescere, e fagli una domanda diretta. Chiedile o chiedigli cosa lo frena dall’assumersi più responsabilità, cosa lo preoccupa di quel passo. Poi ascolta davvero, senza difenderti e senza spiegare come stanno le cose.

Quello che sentirai non sarà pigrizia. Sarà una descrizione molto precisa di come appare il ruolo dall’esterno. E quella descrizione è il punto di partenza più utile che puoi avere per cominciare a cambiare qualcosa.