Licenziamenti nelle PMI: come il team giudica come lo fai

A settembre 2025 ho letto un dato che mi ha fatto fermare a riflettere. La ricerca Culture in the Balance: Leading Through Layoffs Without Losing Trust, condotta da Intoo — società del Gi Group — rivela che l’80% dei dipendenti ritiene che le aziende sottovalutino l’impatto dei licenziamenti su chi rimane in azienda. Non su chi viene licenziato: su chi resta.

E ancora: il 65% degli HR italiani intervistati ammette di non essere preparato a gestire i tagli in modo da preservare la cultura aziendale.

Ho riletto quella percentuale due volte. Sessantacinque per cento. Non è una nicchia, non è un’eccezione. È la maggioranza di chi, in Italia, ha la responsabilità di gestire le persone.

Non mi ha stupito. Mi ha confermato qualcosa che vedo da trent’anni nelle piccole e medie imprese italiane: i valori aziendali si dichiarano nei momenti belli, ma si rivelano — davvero — in quelli difficili.

La scena che nessuno dimentica

Lasciami raccontare una storia che conosco bene, anche se i dettagli sono stati cambiati per rispettare la riservatezza.

Elena è responsabile amministrativa in un’azienda manifatturiera di quarantadue dipendenti nel Veneto. Un lunedì mattina arriva in ufficio e trova la scrivania del collega con cui lavora da sette anni — svuotata. Nessuno gliene ha parlato. Nessuna riunione, nessuna comunicazione, nessuna spiegazione. Solo una sedia vuota e qualche cassetto aperto.

Il titolare, quando le capita di incontrarlo in corridoio verso le undici, le dice soltanto: «Abbiamo dovuto fare dei tagli.»

Elena non fa domande. Ma da quel giorno smette di proporre idee nelle riunioni. Smette di andare oltre il minimo. Sei mesi dopo, si dimette.

Quando le ho chiesto il motivo, la risposta è stata immediata: «Se trattano così le persone, non voglio aspettare il mio turno.»

Il vero messaggio che manda un licenziamento

Ogni volta che un’azienda gestisce male un’uscita — con fretta, con opacità, senza rispetto — sta inviando un messaggio preciso a tutti gli altri. Non importa cosa c’è scritto nei valori aziendali, nella brochure istituzionale o nel discorso di fine anno. Conta quello che le persone vedono con i propri occhi.

E le persone vedono tutto.

Vedono se il collega viene salutato o fatto sparire. Vedono se c’è stata una conversazione dignitosa o solo una busta. Vedono se il titolare si prende la responsabilità di spiegare, o se delega tutto a una email di HR.

La ricerca di Intoo lo conferma con i numeri: chi rimane in azienda dopo un licenziamento valuta attivamente se fidarsi ancora della direzione. E quella valutazione — spesso inconscia — determina il suo impegno, la sua lealtà, la sua voglia di restare.

Come ridurre il turnover in azienda: partiamo da dove nessuno guarda

Molti imprenditori mi chiamano con una richiesta diretta: «Max, aiutami a tenere le persone. Ho troppo turnover.»

Quando inizio a fare domande, la conversazione quasi sempre arriva allo stesso punto: l’azienda non ha un problema di benefit, di stipendio o di carriera. Ha un problema di fiducia. E quella fiducia si è incrinata — spesso — in uno di quei momenti di crisi in cui qualcuno è uscito male.

Il turnover non nasce il giorno in cui una persona si dimette. Nasce molto prima: nel momento in cui quella persona ha smesso di credere che l’azienda la tratti come un essere umano.

Quindi, se vuoi ridurre il turnover, devi chiederti: come gestiamo le uscite? Non solo le assunzioni, non solo i percorsi di crescita — anche, e soprattutto, i momenti difficili.

Ecco alcune domande concrete che faccio agli imprenditori:

• Quando qualcuno lascia l’azienda — volontariamente o meno — gli altri vengono informati in modo chiaro e rispettoso?
• Esiste un momento di saluto, di riconoscimento del lavoro fatto, anche nei casi difficili?
• Chi rimane riceve una spiegazione — anche parziale — su cosa è successo e perché?
• Il titolare o il manager si mette in prima persona, o sparisce?

Non sto parlando di procedure formali complesse. Sto parlando di umanità applicata alla gestione.

I valori aziendali reggono la pressione?

Una delle domande che amo fare durante i miei percorsi con gli imprenditori è questa: «I valori che hai scritto sul sito reggerebbero se li leggessi durante un licenziamento difficile?»

La risposta, spesso, è un silenzio imbarazzato.

Non perché le persone siano in malafede. Ma perché quasi nessuno, quando definisce la cultura aziendale, pensa ai momenti di crisi. Si pensa ai momenti di crescita, di celebrazione, di recruiting. Si dimentica che la cultura si dimostra quando le cose fanno male.

Un’azienda che dice di mettere le persone al centro deve farlo anche — e soprattutto — quando deve dire a qualcuno che non c’è più posto per lui. Può sembrare un paradosso. Non lo è.

Gestire bene un’uscita non significa fingere che vada tutto bene. Significa essere chiari, rispettosi, umani. Significa che chi esce viene trattato con dignità. E chi resta vede che quella dignità non era solo una promessa.

La leadership si misura nei momenti scomodi

In trent’anni ho affiancato oltre 500 imprenditori. Ho visto aziende perdere i loro migliori talenti non per colpa dei competitor, non per i salari — ma per come hanno gestito un momento di crisi. Un taglio fatto in fretta. Un collega fatto sparire. Una comunicazione opaca che ha lasciato spazio alla paura.

Ho visto anche l’opposto: imprenditori che, pur in una situazione difficile, hanno gestito le uscite con rispetto e trasparenza. E quei team — anche dopo momenti duri — sono rimasti compatti, motivati, fedeli.

La differenza non era nel budget. Era nella qualità della leadership.

Se stai lavorando su questo aspetto — su come diventare il tipo di leader che le persone seguono anche nei momenti difficili — ti invito a dare uno sguardo a il corso di Leadership, un percorso che ho costruito proprio per affrontare queste situazioni con strumenti concreti.

Cosa puoi fare già da domani

Non serve aspettare il prossimo momento di crisi per iniziare a lavorarci. Ecco tre punti da cui partire subito:

1. Revisiona come gestisci le uscite. Non solo i licenziamenti: anche le dimissioni. Esiste un protocollo? È umano? Chi lo gestisce?

2. Comunica con chi resta. Dopo ogni cambiamento significativo nel team, parla con le persone. Non devi rivelare tutto — ma devi esserci.

3. Misura la fiducia, non solo la produttività. Fai domande al tuo team. Ascolta le risposte. Anche quelle scomode.

La cultura aziendale non è quello che scrivi nei valori. È quello che fai quando è difficile farlo.

E il tuo team lo sa già.