La comunicazione influenza la tua salute: cosa dice davvero la scienza

Una ventina di anni fa, alla Ohio State University, un gruppo di ricercatori ha fatto un esperimento che sembra la trama di un film.

Hanno invitato in laboratorio 42 coppie sposate. A ciascuno hanno procurato sul braccio delle piccole ferite superficiali, tutte uguali. Poi hanno chiesto alle coppie di parlare di un argomento su cui di solito litigavano, e nei giorni successivi hanno misurato quanto tempo ci mettevano le ferite a guarire.

Nelle coppie che durante la discussione erano state più ostili, le ferite guarivano a circa il 60% della velocità delle coppie meno ostili.

Stessa ferita. Stesso laboratorio. A fare la differenza era il modo in cui due persone si parlavano.

Comincio da qui perché, quando dico che la comunicazione influenza la salute, c’è sempre qualcuno che pensa a una frase da calendario. Non lo è. Ma non è nemmeno la scorciatoia miracolosa che a volte si legge in giro, e vale la pena dire con precisione dove finisce la scienza e dove comincia la suggestione.

Cosa sappiamo davvero

Da alcuni decenni esiste un campo di studio con un nome lunghissimo, la psiconeuroimmunologia (PNEI), che studia come mente, sistema nervoso, ormoni e sistema immunitario si influenzano a vicenda. Non è una teoria alternativa: è ricerca medica, pubblicata sulle riviste scientifiche.

Tre risultati, fra i tanti, sono solidi.

Il primo riguarda lo stress. Una revisione di più di 300 studi, pubblicata nel 2004 sullo Psychological Bulletin, ha messo in fila trent’anni di ricerche: lo stress che dura nel tempo è associato a un indebolimento di quasi tutte le misure del sistema immunitario. Lo stress breve, quello di un esame o di una presentazione importante, ha effetti diversi e in parte persino protettivi. È lo stress cronico, quello che ti porti dietro per mesi, a lasciare il segno.

Il secondo riguarda le relazioni. Nel 2010 una revisione di 148 studi, con più di 300.000 persone seguite nel tempo, ha trovato che chi ha relazioni sociali più solide ha una probabilità di sopravvivenza più alta del 50% rispetto a chi ne ha di più deboli. Un effetto paragonabile a quello di fattori di rischio che tutti conosciamo, come il fumo.

Il terzo è l’esperimento delle ferite da cui sono partito: il conflitto ostile, cioè il modo di parlarsi, non solo il fatto di essere in disaccordo, ha un effetto fisico misurabile.

Cosa la scienza non dice

Anni fa, sul mio vecchio blog, ho scritto un articolo con questo stesso titolo. Rileggendolo oggi ci trovo un’intuizione giusta e qualche frase di troppo, come quella in cui scrivevo che ognuno di noi è “il miglior farmaco” per la propria salute.

Non è così, e preferisco dirlo chiaramente. Comunicare bene non cura le malattie e non sostituisce nessuna terapia. Quello che gli studi mostrano è più semplice e, secondo me, più utile: il clima in cui viviamo e le relazioni che abbiamo sono uno dei fattori che pesano sul nostro benessere. Uno dei tanti. Ma è uno di quelli su cui possiamo intervenire ogni giorno.

E in azienda?

Qui l’argomento smette di riguardare solo la vita privata e diventa una questione di leadership.

Uno studio svedese su più di 3.000 lavoratori, pubblicato nel 2009, ha seguito le persone per circa dieci anni. Chi giudicava il proprio responsabile più capace di dare informazioni chiare, di ascoltare e di coinvolgere, aveva un rischio più basso di malattie cardiache. E l’effetto era più marcato in chi aveva lavorato più a lungo con lo stesso capo.

Un altro studio, condotto su dipendenti pubblici britannici, ha trovato qualcosa di simile: chi sentiva di essere trattato in modo giusto dai propri superiori aveva un rischio più basso di problemi cardiaci rispetto a chi percepiva ingiustizia.

Leggo questi dati con un po’ di cautela, perché sono correlazioni e non prove di causa ed effetto. Ma coincidono con quello che vedo nelle aziende da oltre trent’anni.

Ho visto reparti in cui le persone arrivavano la mattina già tese, perché non sapevano con quale umore avrebbero trovato il capo. Ho visto collaboratori bravi spegnersi dopo una serie di rimproveri fatti davanti a tutti. Ho visto team in cui nessuno diceva più niente, perché ogni domanda veniva presa come una critica. In nessuno di questi casi il problema era il carico di lavoro. Era il modo in cui le persone si parlavano.

Chi guida un team spesso pensa che la propria comunicazione sia una questione di efficacia: farsi capire, ottenere risultati, evitare errori. È vero, ma è solo metà della storia. Il modo in cui parli ai tuoi collaboratori crea il clima in cui passano otto o nove ore al giorno. E quel clima se lo portano a casa la sera.

Cosa può fare chi guida un team

Non servono grandi programmi di benessere aziendale. Servono abitudini, ripetute ogni giorno.

Separa il problema dalla persona. “Questo preventivo ha tre errori” è un’informazione. “Sei sempre il solito distratto” è un giudizio, e il corpo di chi lo riceve reagisce di conseguenza.

Di’ le cose difficili presto e in privato. Un problema affrontato subito, a quattr’occhi, pesa molto meno di un malumore che si trascina per settimane.

Ascolta prima di rispondere. Sembra banale, ma nelle riunioni che osservo la maggior parte delle persone sta preparando la propria replica mentre l’altro parla ancora.

Ringrazia in modo specifico. Non “bravi tutti”, ma “la soluzione che hai trovato per quel cliente ci ha evitato un reso”. Il riconoscimento generico scivola via, quello specifico resta.

E fai attenzione a quello che non dici. Il silenzio di un capo non è mai neutro: le persone lo riempiono con le loro paure. Ne ho scritto più a lungo in un articolo sulla comunicazione del leader.

Una domanda per te

Pensa all’ultima settimana in azienda. Quante delle conversazioni che hai avuto con i tuoi collaboratori hanno lasciato le persone più tranquille di prima, e quante più tese?

Non serve una risposta precisa. Basta l’ordine di grandezza. Se ti accorgi che il conto non torna, è da lì che si comincia, ed è il lavoro che facciamo nel percorso sulla comunicazione.

Fonti

• Kiecolt-Glaser J.K. e altri (2005), Hostile marital interactions, proinflammatory cytokine production, and wound healing, Archives of General Psychiatry, 62(12), 1377-1384. doi.org/10.1001/archpsyc.62.12.1377
• Segerstrom S.C., Miller G.E. (2004), Psychological stress and the human immune system: a meta-analytic study of 30 years of inquiry, Psychological Bulletin, 130(4), 601-630. doi.org/10.1037/0033-2909.130.4.601
• Holt-Lunstad J., Smith T.B., Layton J.B. (2010), Social relationships and mortality risk: a meta-analytic review, PLoS Medicine, 7(7), e1000316. doi.org/10.1371/journal.pmed.1000316
• Nyberg A. e altri (2009), Managerial leadership and ischaemic heart disease among employees: the Swedish WOLF study, Occupational and Environmental Medicine, 66(1), 51-55. doi.org/10.1136/oem.2008.039362
• Kivimäki M. e altri (2005), Justice at work and reduced risk of coronary heart disease among employees: the Whitehall II Study, Archives of Internal Medicine, 165(19), 2245-2251. doi.org/10.1001/archinte.165.19.2245

Una prima versione di questo articolo è uscita sul mio vecchio blog. Questa è la versione rivista e aggiornata con le fonti.