Quanto è facile ingannare il cervello umano con la comunicazione

Chi come me è stato teenager negli anni 80 si ricorda le sale giochi. Quei cassoni con i pulsanti e le leve che oggi trovi in qualche taverna come oggetto d’arredo.

Ogni pomeriggio, finiti i compiti, la sala giochi era il ritrovo fisso con i miei amici. E ricordo come fosse ieri il giorno in cui arrivò Pac-Man, la pallina gialla che deve mangiare tutti i puntini mentre quattro fantasmi colorati cercano di fermarla. Era il gioco del momento e c’era sempre la fila.

Un pomeriggio entrai e vidi un capannello di ragazzini intorno a un uomo molto più grande di noi, che non avevo mai visto. Stava giocando a Pac-Man. Mi avvicinai e rimasi a bocca aperta: noi arrivavamo al quarto o quinto livello, lui era al ventesimo e andava avanti come se niente fosse.

Restammo lì a guardarlo per capire il trucco. E il trucco, alla fine, era semplice: ripeteva sempre lo stesso percorso, identico, senza cambiare una virgola. Il gioco reagiva sempre allo stesso modo agli stessi movimenti, e lui aveva imparato a prevedere dove sarebbero andati i fantasmi. Non era più bravo di noi. Conosceva le regole nascoste della macchina.

Ti racconto questa storia perché è esattamente quello che fanno ogni giorno il marketing e la vendita con milioni di persone. Conoscono le regole nascoste del nostro cervello e le usano per orientare le nostre scelte, mentre noi siamo convinti di decidere in modo libero e razionale.

Cos’è un bias cognitivo

Ogni giorno il cervello prende migliaia di decisioni, quasi tutte in pochi istanti. Per farcela usa delle scorciatoie: regole semplici che nella maggior parte dei casi funzionano bene, ma che in certe situazioni ci portano fuori strada in modo sistematico. Gli errori che nascono da queste scorciatoie si chiamano bias cognitivi.

Li hanno studiati per primi, negli anni 70, due psicologi, Amos Tversky e Daniel Kahneman. Kahneman nel 2002 ha ricevuto il premio Nobel per l’economia proprio per questi studi, e il suo libro Pensieri lenti e veloci è ancora il modo migliore per capire come funziona la nostra testa quando decide.

Qualche esempio che conosci di sicuro, anche se forse non sapevi come si chiama.

L’offerta “valida solo fino a domenica” ti spinge a decidere in fretta, perché il cervello odia perdere un’occasione. È la leva della scarsità.

Il cartellino “prezzo di listino 500 euro, oggi 350” ti fa sembrare 350 euro un affare. Ma 350 euro sono un affare solo rispetto a un numero che ha scelto il venditore. È l’ancoraggio.

“Approvato dall’associazione dei medici” ti fa pensare che il prodotto sia sicuro, anche se non sai nulla di quell’associazione. È il principio di autorità.

“Scelto da nove mamme su dieci”, “unisciti ai milioni di clienti che ci hanno già scelto”: se lo fanno in tanti, sarà giusto. È la riprova sociale. Robert Cialdini ha descritto queste ultime leve nel libro Le armi della persuasione, che consiglio a chiunque venda qualcosa, o voglia smettere di farsi convincere.

Un prodotto con una confezione elegante, o pubblicizzato da un personaggio che ammiri, ti sembra di qualità migliore. È l’effetto alone: una caratteristica positiva illumina tutte le altre.

E quando hai già deciso di comprare, vai a cercare le recensioni che ti danno ragione e salti quelle negative. È il bias di conferma.

Il bias più costoso non lo incontri al supermercato

Fin qui sembra un discorso da consumatori. Ma c’è un posto in cui questi errori costano molto di più che una spesa sbagliata: il colloquio di selezione.

L’effetto alone è stato descritto per la prima volta nel 1920 da Edward Thorndike, uno psicologo che studiava le valutazioni degli ufficiali dell’esercito americano sui loro soldati. Si accorse che chi veniva giudicato bene per l’aspetto e il portamento veniva giudicato bene anche per l’intelligenza, la lealtà e la capacità di comando. Come se un solo giudizio si allargasse a tutto il resto.

Cento anni dopo, nei colloqui succede ancora la stessa cosa. Il candidato che si presenta bene, parla in modo sciolto e ha frequentato una scuola che conosci ti sembra bravo anche in cose che nel colloquio non hai nemmeno verificato.

Poi arriva la prima impressione. Uno studio pubblicato nel 1994 sul Journal of Applied Psychology ha osservato colloqui veri, registrati: quando i selezionatori si erano fatti un’idea positiva del candidato già dal curriculum, durante il colloquio erano più cordiali, gli presentavano l’azienda in modo più convincente e gli facevano domande più facili. In pratica il colloquio non serviva a verificare la prima impressione, ma a confermarla.

E poi c’è la scorciatoia più insidiosa di tutte: ci piace chi ci somiglia. Stessa città, stessa passione, stesso modo di parlare. Una sensazione di familiarità che scambiamo per competenza.

In oltre trent’anni di lavoro con le aziende ho visto assunzioni sbagliate costare mesi di lavoro e molti soldi. Quasi mai erano nate da un imprenditore distratto. Erano nate da un imprenditore che si era fidato del suo istinto, senza sapere che l’istinto, in quei momenti, lavora con le scorciatoie descritte qui sopra.

Si possono evitare i bias?

Del tutto no. Fanno parte di come siamo fatti, e Kahneman stesso ammetteva di caderci come tutti.

Ma si possono contenere, e nella selezione esistono strumenti semplici per farlo.

Il primo è il colloquio strutturato: stesse domande, nello stesso ordine, per tutti i candidati, con criteri di valutazione decisi prima di incontrarli. Una revisione storica di 85 anni di ricerche sulla selezione, pubblicata nel 1998, ha mostrato che i colloqui strutturati prevedono la riuscita nel lavoro molto meglio di quelli liberi, quelli “a sensazione”.

Il secondo è separare la raccolta delle informazioni dalla decisione. Prima osservi e prendi appunti, poi decidi, possibilmente confrontandoti con un’altra persona che ha visto lo stesso candidato.

Il terzo è usare uno strumento che misuri il comportamento in modo indipendente da te. È il motivo per cui nelle selezioni che seguiamo con Restart HR usiamo l’analisi comportamentale: non per sostituire il giudizio di chi assume, ma per dargli un punto di riferimento che non si lasci impressionare da una stretta di mano sicura. Ne ho parlato in un articolo su come i test comportamentali aiutano a scegliere il candidato giusto, e in quello su cosa conta davvero quando valuti le persone.

Una domanda per te

Ripensa all’ultima persona che hai assunto. Sapresti dire quali informazioni ti hanno convinto, una per una? O ricordi soprattutto la sensazione che ti ha lasciato?

Se la risposta onesta è la seconda, non sei un cattivo selezionatore. Sei una persona con un cervello che usa le scorciatoie come quello di tutti. Saperlo è già il primo passo per non farsi ingannare.

Fonti

• Tversky A., Kahneman D. (1974), Judgment under uncertainty: heuristics and biases, Science, 185(4157), 1124-1131. doi.org/10.1126/science.185.4157.1124
• Kahneman D., Pensieri lenti e veloci, Mondadori.
• Cialdini R., Le armi della persuasione, Giunti.
• Thorndike E.L. (1920), A constant error in psychological ratings, Journal of Applied Psychology, 4(1), 25-29. doi.org/10.1037/h0071663
• Dougherty T.W., Turban D.B., Callender J.C. (1994), Confirming first impressions in the employment interview: a field study of interviewer behavior, Journal of Applied Psychology, 79(5), 659-665. doi.org/10.1037/0021-9010.79.5.659
• Schmidt F.L., Hunter J.E. (1998), The validity and utility of selection methods in personnel psychology: practical and theoretical implications of 85 years of research findings, Psychological Bulletin, 124(2), 262-274. doi.org/10.1037/0033-2909.124.2.262

Una prima versione di questo articolo è uscita sul mio vecchio blog. Questa è la versione rivista e aggiornata con le fonti.