Valutare le persone: risultati o carattere? La scelta che

Qualche settimana fa mi sono ritrovato a rileggere la storia di Microsoft e del suo sistema di stack ranking. La conoscevo già, ma un’analisi recente pubblicata da Breezy HR all’inizio del 2025 me l’ha rimessa davanti agli occhi con una luce diversa.

Per chi non la conosce: per oltre un decennio, Microsoft ha valutato i propri dipendenti costringendoli a competere su una curva forzata. In ogni team, indipendentemente dalla qualità reale delle persone, qualcuno doveva essere classificato come “il peggiore”. Il risultato? I talenti migliori evitavano di lavorare insieme. Collaborare con qualcuno di bravo diventava un rischio: potevi ritrovarti tu il fanalino di coda della classifica. Nel novembre 2012, dopo un’inchiesta devastante di Kurt Eichenwald su Vanity Fair che definiva quel periodo il “decennio perduto” dell’azienda, Microsoft abolì il sistema.

Quello che mi ha colpito rileggendo la vicenda non è tanto il sistema in sé — che era palesemente distorto — ma la domanda che ne emerge: su cosa stavano davvero valutando le persone? Non su ciò che producevano. Le stavano valutando relativamente alle altre, in una gara dove la metrica era la posizione in classifica, non il contributo reale. E questo ha distrutto anni di potenziale innovazione in una delle aziende tecnologiche più ricche del mondo.

Ora mi chiedo: quante piccole e medie imprese italiane stanno facendo qualcosa di simile, magari senza rendersene conto?

Il problema che vedo ogni giorno nelle PMI italiane

Lavorando con imprenditori e manager da oltre trent’anni, ho imparato a riconoscere un segnale preciso: quando in un’azienda si parla di valutare le persone, la conversazione scivola quasi sempre su chi sono, non su cosa fanno.

“È un tipo affidabile.” “È molto disponibile.” “Non mi ha mai deluso come persona.”

Sono frasi che sento spesso. E capisco da dove vengono: nelle PMI i rapporti sono stretti, ci si conosce bene, e la fiducia personale conta. Il problema è che affidabilità percepita e risultati misurabili non sono la stessa cosa. E confonderli crea distorsioni enormi nella gestione delle persone.

L’opposto è altrettanto frequente: valutare qualcuno negativamente non perché non raggiunga gli obiettivi, ma perché “non si integra”, “è un po’ solitario”, “non partecipa alle cene aziendali”. Anche questo è un errore. Magari quella persona produce il doppio degli altri, in silenzio.

Risultati o carattere: la distinzione che cambia tutto

Esiste una differenza fondamentale tra valutare ciò che una persona produce e valutare chi è come individuo. Non sto dicendo che i valori, l’atteggiamento e la cultura aziendale non contino — contano eccome. Ma devono essere criteri separati, espliciti e misurati in modo diverso.

Ecco come ragiono su questo tema con gli imprenditori che affianco:

1. Definisci prima cosa misuri, poi misuralo davvero Sembra ovvio, ma non lo è. Molte aziende non hanno obiettivi scritti per i propri collaboratori. Si valuta “a sensazione”. Il risultato è che chi sa farsi vedere bene viene premiato, e chi lavora in silenzio viene ignorato — o peggio, penalizzato.

2. Non confrontare le persone tra loro: confrontale con gli obiettivi Questo è l’errore di Microsoft replicato in piccolo. Se il tuo criterio di valutazione è “chi fa meglio degli altri”, stai creando competizione interna invece di collaborazione. Se invece ogni persona ha obiettivi chiari e viene misurata su quelli, puoi avere un team dove tutti performano bene — e nessuno deve sabotare il vicino per salvarsi.

3. Separa la valutazione della performance da quella dei comportamenti Un collaboratore può raggiungere i risultati ma con comportamenti che danneggiano il team. Un altro può avere un atteggiamento esemplare ma non essere all’altezza del ruolo. Sono due conversazioni diverse, che richiedono strumenti diversi e momenti diversi.

4. Rendi la valutazione un processo continuo, non un evento annuale Il colloquio di valutazione fatto una volta all’anno — spesso a fine dicembre, spesso a disagio di tutti — non funziona. Le persone hanno bisogno di feedback frequenti per correggere la rotta. Aspettare dodici mesi significa lasciare che i problemi si sedimentino.

5. Forma chi valuta, non solo chi viene valutato Questo è un punto che cito sempre: il problema non è sempre il collaboratore che non sa come migliorare. Spesso è il manager che non sa come dare un feedback efficace, come strutturare un obiettivo, come gestire una conversazione difficile. La valutazione è una competenza, e va sviluppata. Non a caso, nel il corso di Comunicazione dedico una parte significativa proprio a questo: come parlare con le persone in modo che il messaggio arrivi davvero.

Il caso di Davide: quando i criteri sbagliati bloccano i migliori

Davide è il responsabile commerciale di un’azienda manifatturiera del Nord-Est che seguo da alcuni anni. Brillante, autonomo, con numeri di vendita costantemente sopra la media. Eppure, per due anni consecutivi, aveva ricevuto valutazioni mediocri dal titolare.

Quando ho approfondito, il motivo era semplice: Davide non partecipava alle riunioni del venerdì pomeriggio, spesso era in trasferta, non si fermava ai pranzi di team. Il titolare lo percepiva come “poco coinvolto”. I numeri raccontavano un’altra storia.

Abbiamo lavorato insieme per separare i due piani: da un lato, la valutazione della performance (dove Davide eccelleva); dall’altro, una conversazione aperta su come rendere più visibile il suo contributo al resto del team. Il risultato è stato un accordo chiaro su entrambi i fronti, e una relazione professionale finalmente costruita su criteri condivisi invece che su percezioni.

Perché questa scelta divide le aziende che crescono da quelle che si bloccano

Le aziende che crescono non hanno necessariamente le persone migliori sul mercato. Spesso hanno sistemi migliori per valutare, sviluppare e trattenere le persone che già hanno.

Quando i criteri di valutazione sono chiari, le persone sanno dove puntare. Quando i feedback sono frequenti e onesti, i problemi si risolvono prima che diventino cronici. Quando la valutazione è separata dalla competizione interna, il talento smette di nascondersi e inizia a collaborare.

Microsoft ci ha messo un decennio per capirlo — e disponeva di risorse che la maggior parte delle PMI italiane può solo sognare. Noi non abbiamo quel margine di errore.

La buona notizia è che cambiare il modo in cui si valutano le persone non richiede grandi investimenti. Richiede chiarezza, coerenza e la volontà di avere conversazioni scomode. Tre cose che, nella mia esperienza, fanno tutta la differenza.