Team ad alte prestazioni: la lezione della Ferrari 2025

Quando ho letto la notizia della Ferrari chiusa al quarto posto nel campionato costruttori 2025, la mia prima reazione non è stata di sorpresa. È stata di riconoscimento.

Non perché fossi un esperto di Formula 1, ma perché la situazione descritta dai giornali specializzati, con Fred Vasseur che convoca meeting interni, ridisegna il dipartimento motori e cerca di tenere insieme un team dopo la perdita di figure tecniche chiave come Wolf Zimmermann, mi ha ricordato decine di conversazioni che ho avuto con imprenditori italiani negli ultimi trent’anni. Storie diverse nella forma, identiche nella sostanza.

La Ferrari aveva i piloti. Aveva la tecnologia. Aveva risorse che la maggior parte delle aziende al mondo può solo sognare. Eppure qualcosa non ha funzionato. E quel qualcosa non era la macchina.

Quando il talento non basta

Questa è la parte che fa più fatica ad accettare a chi guida un’azienda. Tendiamo a pensare che il problema sia sempre una questione di persone: non ho trovato quelli giusti, ho assunto male, mi mancano le competenze. È una lettura comprensibile, ma spesso incompleta.

Il punto che emerge dalla vicenda Ferrari è un altro: puoi avere le persone giuste e ottenere risultati sbagliati. Non perché quelle persone siano inadeguate, ma perché il sistema che le connette non funziona. Le informazioni non circolano nel modo corretto. Le responsabilità non sono chiare. Le decisioni arrivano in ritardo o vengono prese nel posto sbagliato. E quando perdi una figura chiave, tutto si inceppa perché quella persona portava con sé un sapere che non era mai stato condiviso né strutturato.

Ho visto questa dinamica in aziende manifatturiere di Verona, in studi professionali di Milano, in imprese familiari della Sicilia. Il settore cambia, la dimensione cambia, ma il meccanismo è sempre lo stesso.

Il caso di Andrea

Andrea è un imprenditore che gestisce un’azienda di distribuzione con circa quaranta dipendenti. Quando ci siamo incontrati per la prima volta, mi ha detto una frase che sento spesso: «Ho un buon team, ma non riusciamo mai a lavorare davvero insieme».

Nel corso dei mesi successivi abbiamo capito che il problema non era la qualità delle persone. Il suo responsabile commerciale era bravo, la logistica girava, l’amministrazione era precisa. Il problema era che ognuno lavorava in un compartimento stagno. Il commerciale prendeva impegni con i clienti senza consultare la logistica. La logistica si organizzava senza sapere cosa stava costruendo il commerciale. L’amministrazione scopriva i problemi solo quando diventavano urgenti.

Andrea aveva costruito un team di individui capaci, non un team capace di lavorare insieme. È una differenza enorme.

Come strutturare un team commerciale efficace (e non solo quello)

Quando si parla di strutturare un team che produce risultati concreti, la domanda che mi viene posta più spesso riguarda l’area commerciale. È comprensibile: è l’area più visibile, quella dove i risultati si misurano in numeri chiari. Ma la risposta che do è quasi sempre più ampia di quanto il mio interlocutore si aspetti.

Un team commerciale efficace non si struttura partendo dai ruoli o dalle schede di valutazione. Si struttura partendo dai flussi: chi sa cosa, quando lo sa, e cosa fa con quella informazione. Prima ancora di definire obiettivi individuali, bisogna chiedersi come le persone si parlano, dove si perdono le informazioni critiche, chi prende le decisioni nei momenti che contano.

Nella pratica, con le aziende che seguo, lavoro su tre livelli. Il primo è la chiarezza dei ruoli, che non significa scrivere un organigramma ma definire chi è responsabile di cosa nei momenti di tensione, non solo nella routine. Il secondo è la gestione delle informazioni: come si condivide ciò che è rilevante, senza moltiplicare le riunioni inutili. Il terzo è il ritmo di lavoro del team: incontri strutturati, momenti di confronto, spazi per affrontare i problemi prima che diventino crisi.

Nessuno di questi tre livelli richiede budget elevati. Richiedono tempo, attenzione e la disponibilità del leader a mettere mano anche al proprio modo di lavorare.

Il vero nodo: cosa succede quando una persona chiave se ne va

La vicenda Ferrari ha messo in luce un rischio che molte PMI italiane conoscono bene. Quando Wolf Zimmermann è passato ad Audi, ha portato con sé competenze che evidentemente non erano state distribuite né codificate nel sistema. Il team si è ritrovato con un vuoto difficile da colmare.

Nelle aziende che seguo questo accade in continuazione. Un commerciale storico lascia e porta via la relazione con i clienti principali. Un responsabile di produzione va in pensione e con lui scompare il know-how su certi processi. Un amministrativo lascia e nessuno sa dove si trovano le informazioni che gestiva.

Questo non è un problema di fedeltà delle persone. È un problema di come l’azienda è costruita. Se il sapere critico risiede solo nelle teste di alcuni individui, l’azienda è fragile per definizione, indipendentemente da quanto queste persone siano brave o motivate.

Ho dedicato una parte consistente di il libro “Non ci sono più i collaboratori di una volta” proprio a questo tema: non come lamentarsi di chi se ne va, ma come costruire organizzazioni che non dipendano in modo eccessivo da singole persone.

Cosa può fare un imprenditore oggi

La Formula 1 e la Ferrari sono un caso estremo, con risorse e visibilità che nessuna PMI italiana potrà mai avere. Ma il meccanismo che ha portato a quel quarto posto è lo stesso che porta molte aziende a performare al di sotto del loro potenziale reale.

La domanda che mi faccio spesso, e che propongo agli imprenditori con cui lavoro, è questa: se domani mattina tre delle vostre persone chiave non si presentassero più al lavoro, quanto tempo resisterebbe l’azienda prima di avere problemi seri?

Se la risposta è meno di qualche settimana, il problema non è la qualità delle persone. È la struttura. Ed è da lì che si deve ripartire.

Il 2026 sarà un anno decisivo per la Ferrari, dicono gli addetti ai lavori. Per molte PMI italiane, l’anno decisivo è quello che inizia quando l’imprenditore smette di cercare collaboratori migliori e comincia a chiedersi come far funzionare meglio il sistema in cui quei collaboratori lavorano.