Passaggio generazionale in azienda: lezione da Riso Gallo

Qualche settimana fa ho letto un articolo su Riso Gallo che mi ha fatto fermare. Non perché la notizia fosse clamorosa, ma perché raccontava con semplicità qualcosa che nel mio lavoro quotidiano vedo mancare quasi ovunque.

Riso Gallo, fondata nel 1856, è oggi alla sesta generazione di famiglia. Centosessantotto anni di storia, 138 milioni di euro di ricavi consolidati nel 2024, un marchio che ogni italiano conosce. E per arrivarci, ad un certo punto, qualcuno ha deciso di mettere per iscritto le regole. Chi vuole entrare in azienda deve avere una laurea, conoscere tre lingue, aver maturato esperienza lavorativa all’estero. E, dettaglio non secondario, può entrare solo se esiste un ruolo vacante che corrisponde alle sue competenze. Non perché sia figlio o nipote. Solo se serve davvero.

Il Managing Director Emanuele Preve ha raccontato che questa scelta è nata dopo una fase che lui stesso ha definito traumatica nel passaggio generazionale precedente. Conflitti, tensioni, problemi che potevano mettere a rischio tutto ciò che era stato costruito in generazioni. Quella difficoltà ha spinto la famiglia a fare una cosa rara: sedersi attorno a un tavolo, discutere e scrivere regole chiare prima che servissero.

Leggendo quella storia, ho pensato subito a quante imprese italiane aspettano che il problema esploda per cominciare a ragionarci.

Il problema che nessuno vuole nominare

Lavoro con imprenditori e manager di piccole e medie imprese da oltre trent’anni. Ho affiancato più di cinquecento imprenditori in tutta Italia. E posso dirlo con certezza: il passaggio generazionale è uno dei temi più delicati, e spesso uno dei più evitati.

Non perché gli imprenditori non ci pensino. Ci pensano, eccome. Ma ci pensano nel modo sbagliato. Ci pensano come a un problema futuro, qualcosa da sistemare quando arriverà il momento. Nel frattempo, il figlio o la figlia entrano in azienda perché è naturale che sia così, perché c’è bisogno di qualcuno di fiducia, perché l’imprenditore sta invecchiando e qualcuno deve prendere le redini.

Non esistono criteri scritti. Non esiste una valutazione delle competenze. Non esiste un percorso definito. C’è solo il sangue, e la fiducia cieca che il sangue basti.

Il risultato, in molti casi, lo conosco bene. L’ho visto in aziende grandi e piccole, al nord e al sud. L’ho visto nella storia di Elena, figlia di un imprenditore nel settore della distribuzione, entrata in azienda a ventitré anni senza una preparazione specifica, messa a gestire persone che lavoravano lì da vent’anni. Elena era in buona fede, suo padre era in buona fede. Ma nessuno dei due aveva strumenti per affrontare quella transizione. Il risultato è stato due anni di conflitti, un calo delle performance e una squadra che aveva perso fiducia nella guida.

Come gestire il passaggio generazionale in azienda: partire prima, non dopo

La lezione che Riso Gallo ci offre non riguarda solo le grandi aziende. Riguarda chiunque abbia un’impresa e stia pensando al futuro.

Il punto non è avere una figlia o un figlio bravo. Il punto è costruire un sistema che funzioni indipendentemente dall’affetto che si prova per loro.

Cosa significa in pratica? Significa che il passaggio generazionale non si gestisce quando l’imprenditore è stanco o malato. Si costruisce negli anni precedenti, con metodo. E si costruisce rispondendo ad alcune domande scomode che pochi vogliono affrontare.

Chi entra in azienda deve dimostrare di avere le competenze per il ruolo che andrà a ricoprire, o basta il cognome? Esiste un percorso di crescita definito, con tappe e obiettivi misurabili, oppure si sale per anzianità e per stanchezza di chi c’era prima? I collaboratori storici sono stati coinvolti nella transizione, o si sono trovati dall’oggi al domani un nuovo capo senza capire perché?

Queste domande non sono retoriche. Sono il punto di partenza per evitare che un’azienda sana diventi un campo di battaglia familiare.

Le regole scritte non sono una mancanza di fiducia

Uno degli ostacoli più frequenti che incontro quando lavoro su questi temi è la resistenza culturale. L’imprenditore italiano di prima generazione ha costruito tutto sulla fiducia, sulle relazioni, sulla parola data. Scrivere le regole gli sembra quasi un’offesa, come se stesse dicendo ai propri figli che non si fida di loro.

Ma è esattamente il contrario.

Scrivere le regole è un atto di rispetto. Verso i figli, che meritano un percorso chiaro e non una trappola dorata. Verso i collaboratori, che hanno diritto a sapere cosa li aspetta. Verso l’azienda stessa, che non può dipendere dagli equilibri emotivi di una famiglia.

Riso Gallo ha scritto quelle regole dopo aver vissuto una fase traumatica. Sarebbe stato molto meglio scriverle prima. Ma almeno le ha scritte. E oggi è alla sesta generazione con un’azienda che funziona.

Quante PMI italiane arriveranno alla seconda?

Cosa fare adesso, concretamente

Se stai leggendo questo articolo e ti stai riconoscendo in qualcosa, non è un caso. Il passaggio generazionale è un tema che tocca quasi ogni impresa familiare, prima o poi.

Il consiglio più utile che posso darti è questo: non aspettare che il problema diventi urgente per cominciare a lavorarci. Quando è urgente, è già difficile. Le decisioni si prendono sotto pressione, i rapporti sono già compromessi, le persone sono già schierate.

Comincia adesso a definire cosa si aspetta davvero da chi prenderà il testimone. Quali competenze servono, quale esperienza è necessaria, quale percorso di crescita interno ha senso costruire. Non farlo da solo: coinvolgi i collaboratori chiave, magari un consulente esterno che possa guardare la situazione senza i filtri emotivi che inevitabilmente hai tu.

Nel mio lavoro con le PMI, uno degli strumenti che uso per affrontare questi percorsi in modo strutturato è il programma Performance Restart, pensato proprio per aiutare imprenditori e manager a costruire organizzazioni che reggano nel tempo, anche quando cambiano le persone al vertice.

Riso Gallo non è diventata un caso di successo per fortuna. Lo è diventata perché qualcuno, in un momento difficile, ha avuto il coraggio di fermarsi e di fare le cose per bene.

Questo coraggio non è riservato alle grandi aziende. È disponibile per chiunque decida di usarlo.