Passaggio generazionale: il rischio ignorato in azienda

Qualche settimana fa mi sono imbattuto in un dato pubblicato dall’Osservatorio AUB, promosso da AIDAF, EY e Università Bocconi, che monitora oltre quindicimila aziende familiari italiane con fatturato superiore ai venti milioni di euro. La stima è precisa: il 33,5% di queste imprese affronterà un passaggio generazionale entro il 2034. Un terzo. In meno di dieci anni.

Ho letto quella cifra e ho pensato subito a quante riunioni, quante conversazioni a tu per tu, quante notti insonni ci sono dietro quel numero. Non perché la successione in sé sia una novità, ma perché il modo in cui quasi sempre viene gestita lascia fuori dalla stanza la cosa più importante: le persone che lavorano lì dentro da anni.

Lo stesso osservatorio segnala un altro dato, questo molto meno citato nei titoli: solo il 25% circa dei successori familiari in Italia ha maturato almeno un anno di esperienza lavorativa esterna prima di prendere le redini dell’azienda. Tre quarti arrivano alla guida senza aver mai lavorato altrove. Senza aver mai sbagliato in un contesto dove gli errori non avevano il cognome di famiglia.

Non lo dico per giudicare. Lo dico perché, dopo trent’anni di lavoro con imprenditori e manager di PMI, so cosa succede quando in quell’azienda ci sono collaboratori con dieci, quindici, vent’anni di anzianità che si trovano davanti a qualcuno che non ha mai guidato nessuno.

Cosa succede davvero ai collaboratori quando cambia la guida

Il passaggio generazionale viene spesso raccontato come una questione di quote societarie, di patti di famiglia, di pianificazione fiscale. Tutte cose reali, tutte cose necessarie. Ma c’è una dimensione che resta quasi sempre nell’ombra, e che io vedo esplodere puntualmente nei mesi successivi al cambio di guida.

I collaboratori di lunga data si trovano a dover rispondere a qualcuno che non ha ancora guadagnato la loro fiducia. E la fiducia, nelle PMI italiane, non si eredita insieme alle quote. Si costruisce nel tempo, con le decisioni prese sotto pressione, con la coerenza tra quello che si dice e quello che si fa, con la capacità di ascoltare senza promettere cose impossibili.

Ventura ha sessantadue anni, è responsabile della produzione in un’azienda metalmeccanica bresciana da ventitré anni. Quando il figlio del fondatore, trentaquattro anni, laurea in economia, ha preso la direzione operativa, Ventura ha continuato a fare il suo lavoro. Ma qualcosa si è rotto. Non nell’organigramma, non nei numeri. Nel clima. Nelle riunioni che finivano senza decisioni. Nelle comunicazioni che arrivavano per email quando prima si risolvevano con una telefonata.

Quella perdita di fluidità, quel senso di disorientamento che si diffonde tra i collaboratori più esperti, è spesso il primo segnale che qualcosa nel passaggio non ha funzionato. Non tecnicamente. Umanamente.

Come gestire il passaggio generazionale in azienda senza perdere le persone chiave

La domanda che mi pongono più spesso gli imprenditori in questa fase è: come faccio a far accettare mio figlio o mia figlia dai collaboratori? È la domanda sbagliata, o almeno è incompleta.

La questione non è far accettare qualcuno. È costruire le condizioni perché la fiducia possa nascere e crescere nel tempo. E questo richiede un lavoro che va iniziato almeno due o tre anni prima del cambio formale, non nei mesi successivi.

Ho visto funzionare bene i passaggi in cui il successore entra gradualmente, con un ruolo preciso e limitato, e viene esposto alle conversazioni difficili: quelle con il cliente che reclama, con il fornitore che non consegna, con il collaboratore che chiede un aumento che l’azienda fatica a sostenere. Non come spettatore, ma come protagonista, con qualcuno accanto che lo aiuta a elaborare l’errore senza salvarlo dall’errore.

Ho visto fallire quasi tutti i passaggi in cui il fondatore ha ceduto la guida in modo formale continuando a essere presente in modo informale, contraddicendo le decisioni del successore davanti ai collaboratori, spesso senza rendersene conto. Quella sovrapposizione di autorità è letale. I collaboratori si adattano rapidamente a capire da chi dipende davvero la parola finale, e in quel momento il successore ha già perso una parte della sua credibilità.

Il silenzio dei collaboratori che stanno valutando di andarsene

Una cosa che ho imparato in trent’anni è che i collaboratori di valore raramente sbattono la porta. La aprono piano, quasi senza fare rumore, e se ne vanno quando trovano qualcosa di meglio. Il passaggio generazionale è uno dei momenti in cui questa porta si apre di più.

Non perché il nuovo leader sia necessariamente meno capace. Ma perché l’incertezza spinge le persone a riconsiderare le proprie scelte. E se in quell’incertezza non trovano comunicazione, chiarezza sulle aspettative, un senso di continuità nei valori che li avevano portati a restare, iniziano a guardare altrove.

Il paradosso è che le aziende in questa fase tendono a concentrare tutta l’energia sul successore e nessuna sui collaboratori. Eppure sono i collaboratori a tenere in piedi l’operatività durante la transizione. Sono loro i custodi della cultura aziendale reale, quella non scritta nei valori appesi in sala riunioni.

Questo è il motivo per cui in Restart HR abbiamo sviluppato percorsi specifici per accompagnare le organizzazioni in queste fasi di cambiamento. Non si tratta di coaching al successore, ma di lavorare sull’intera struttura: capire chi sono le persone chiave, come stanno vivendo il cambiamento, cosa serve loro per continuare a dare il meglio. Se ti interessa capire come lavoriamo concretamente, puoi trovare una panoramica in Performance Restart.

La finestra di dieci anni è un’opportunità, non solo un’urgenza

Torno al dato dell’Osservatorio AUB. Oltre cinquemila aziende familiari italiane che nei prossimi dieci anni cambieranno guida. Alcune lo faranno bene. Molte lo faranno tardi. Alcune perderanno persone che non riusciranno a sostituire.

La differenza tra chi esce rafforzato da questo passaggio e chi ne esce indebolito non sta nella qualità del piano fiscale o nella struttura societaria scelta. Sta nella capacità di mantenere la fiducia delle persone mentre tutto cambia.

Se sei un imprenditore e stai pensando di affrontare questa transizione nei prossimi anni, ti chiedo una cosa sola: parla con i tuoi collaboratori più anziani prima di prendere decisioni sul dopo. Non per chiedere il permesso. Per capire cosa stanno pensando. Quella conversazione vale più di qualsiasi piano scritto.

E se sei già nel mezzo di un passaggio che non sta andando come speravi, sappi che non è troppo tardi per intervenire. La fiducia si può ricostruire. Richiede tempo, coerenza e la volontà di guardare il problema per quello che è davvero.