Passaggio generazionale: cosa imparare da Bauli

Qualche settimana fa ho letto un’intervista a Michele Bauli, presidente del gruppo veronese fondato nel 1922. Parlava con una tranquillità rara, il tipo di tranquillità che si costruisce nel tempo, non quella che si improvvisa. Ha raccontato che la famiglia ha stipulato un patto scritto: stabilisce in che modo un familiare può entrare in azienda, con quali requisiti, e come può accedere al consiglio di amministrazione. Niente di lasciato al caso, niente di rimandato a quando “si vedrà”.

E io, che lavoro con le PMI italiane da oltre trent’anni, ho riletto quella frase due volte.

Perché Bauli è a Verona. È a dieci minuti da molti degli imprenditori con cui mi siedo ogni settimana. Eppure sembra un mondo a parte.

Cosa ha fatto Bauli che la maggior parte delle aziende familiari non fa

Il gruppo Bauli non ha solo scritto un patto di famiglia. Ha delegato l’operatività quotidiana a manager esterni già dalla fine degli anni Settanta, costruendo nel tempo un sistema di controllo di gestione strutturato. La famiglia ha scelto di presidiare la visione e la governance, lasciando la gestione a persone competenti e selezionate per quello scopo.

È una scelta precisa. Richiede chiarezza su cosa vuole la famiglia, fiducia nel processo, e la capacità di mettere su carta qualcosa che di solito si preferisce tenere nella testa, o al massimo nelle conversazioni del pranzo della domenica.

Non è un caso che Bauli sia arrivata alla terza generazione con la coesione intatta. Queste cose non accadono per fortuna.

La PMI accanto a te, nel frattempo

Conosco Stefano da qualche anno. Guida un’azienda manifatturiera di successo, fondata dal padre, oggi con due figli che lavorano in azienda e un terzo che vorrebbe entrarci. Quando gli chiedo come stanno gestendo il tema della successione, mi guarda con quell’aria che ormai riconosco subito.

“Ci pensiamo, ma non è ancora il momento.”

Il momento, per Stefano, non arriva mai. Arriva invece tutto il resto: incomprensioni tra i figli, tensioni sui ruoli, decisioni che si bloccano perché nessuno sa chi ha davvero l’ultima parola. Un giorno mi ha detto, quasi sottovoce, che il figlio maggiore e quello di mezzo non si parlano più fuori dall’ufficio.

Eppure l’azienda va. Il fatturato tiene. E allora perché cambiare?

Perché quando un’azienda familiare va bene, è facile confondere il risultato economico con la solidità della struttura. Ma sono due cose diverse. Una può reggere per anni senza l’altra. Fino a quando non regge più.

Come gestire il passaggio generazionale in azienda senza aspettare che esploda

Il passaggio generazionale non è un evento. È un processo, e come tutti i processi va progettato prima che diventi urgente.

Il problema è che molte famiglie imprenditoriali affrontano questo tema solo quando la situazione è già critica: il fondatore si ammala, i figli litigano apertamente, un manager chiave lascia perché non sa più a chi rispondere. A quel punto si corre ai ripari, ma si corre tardi e sotto pressione.

Cosa si può fare, concretamente?

Primo, mettere per iscritto le regole di accesso. Chi può entrare in azienda, con quali competenze, dopo quale percorso esterno. Non come punizione, ma come garanzia di qualità per tutti, compresa la famiglia stessa.

Secondo, separare la proprietà dalla gestione. Non significa escludere i familiari. Significa capire dove possono creare più valore: nel governo strategico, nella rappresentanza, nella gestione operativa. E poi costruire la struttura di conseguenza.

Terzo, dare un nome ai ruoli e alle responsabilità. In molte PMI familiari i titoli ci sono, ma le deleghe no. Tutti decidono tutto, oppure nessuno decide davvero. Entrambe le situazioni sono problematiche, in modo diverso.

Quarto, coinvolgere qualcuno di esterno nel processo. Non perché la famiglia non sia capace, ma perché certe conversazioni, se restano solo in famiglia, tendono a girare sempre sugli stessi punti senza mai sbloccarsi.

Nel libro il libro “Non ci sono più i collaboratori di una volta” affronto proprio questi temi: come cambia il rapporto tra imprenditore e collaboratori quando l’azienda cresce, quando entrano i figli, quando la struttura deve evolvere ma le abitudini resistono.

La differenza tra chi pianifica e chi aspetta

Bauli ha iniziato a costruire la sua governance decenni fa, con calma, senza emergenze che la spingessero. Oggi raccoglie i frutti di quelle scelte.

Non voglio dire che ogni PMI debba diventare Bauli. Le dimensioni sono diverse, le storie sono diverse, i contesti sono diversi. Ma il principio no: il principio è lo stesso per qualunque azienda che vuole sopravvivere alla prima generazione.

Le regole scritte non tolgono fiducia alla famiglia. La proteggono. Proteggono i rapporti, riducono l’ambiguità, e spesso salvano le relazioni proprio nei momenti in cui sarebbero più a rischio.

Stefano me lo ha detto, alla fine di una di quelle conversazioni che durano più del previsto: “Hai ragione, dovevamo pensarci prima.”

Ha ragione lui. Il momento giusto per pensarci era qualche anno fa. Il secondo momento giusto è adesso.

Se stai guidando un’azienda familiare e il tema della successione o della governance ti sembra qualcosa da rimandare, ti chiedo di fermarti un momento su questa domanda: cosa succederebbe alla tua azienda se tu domani non ci fossi? Non come esercizio di paura, ma come esercizio di chiarezza.

La risposta che ti dai, da sola, vale più di qualsiasi consulenza.