Cultura della performance: la PMI italiana non capisce

Lo scorso 21 ottobre 2026 il CEO di Qualcomm, Cristiano Amon, ha inviato una nota interna ai dipendenti che è finita subito su Reuters e Tom’s Hardware. Il messaggio era chiaro: tagli globali al personale, definiti ufficialmente «performance-focused reduction», con l’obiettivo dichiarato di costruire una «stronger performance culture». Le notifiche ai dipendenti coinvolti sarebbero partite a novembre. Qualcomm contava circa 52.000 dipendenti alla fine dell’anno fiscale 2025.

Quando ho letto la notizia, la mia prima reazione non è stata di scandalo. Ho lavorato abbastanza anni con imprenditori e manager da sapere che i licenziamenti legati alla performance esistono, sono legittimi e in certi contesti sono necessari. Quello che mi ha colpito, però, è stata la reazione del dibattito pubblico: metà delle persone indignate, l’altra metà che applaudiva come se tagliare chi non raggiunge gli obiettivi fosse la ricetta magica per avere un’azienda più forte.

Ed è proprio questa semplificazione che mi ha spinto a scrivere questo articolo. Perché nel mondo delle piccole e medie imprese italiane, dove lavoro da oltre trent’anni, il problema non è quasi mai il coraggio di licenziare. Il problema è tutto quello che non è stato fatto prima.

La performance culture non inizia dai tagli

Sento spesso imprenditori che, dopo mesi di frustrazione con un collaboratore che non rende, arrivano alla conclusione che «bisogna liberarsene». A volte hanno ragione. Ma quando approfondisco la situazione, emerge quasi sempre lo stesso schema: il collaboratore non sapeva esattamente cosa ci si aspettava da lui, non aveva ricevuto un feedback chiaro e tempestivo, e nessuno aveva mai avuto una conversazione seria sulle sue performance.

In queste condizioni, il licenziamento non è la conseguenza di una cultura della performance. È la conseguenza dell’assenza di una cultura della performance.

Qualcomm è una multinazionale da decine di miliardi di dollari, con sistemi di valutazione strutturati, HR dedicati, processi di performance review consolidati. Anche lì si può discutere su come vengono applicate queste pratiche, ma almeno il contesto esiste. Nella PMI italiana media, quel contesto spesso non c’è. E senza quel contesto, parlare di «tagliare chi non performa» è come voler raccogliere un raccolto che non hai seminato.

Come capire perché la tua rete vendita non performa

Prendiamo un esempio concreto, quello che mi capita di vedere più spesso. Un imprenditore mi chiama perché la sua rete vendita non porta i risultati attesi. Gli agenti o i venditori interni sembrano demotivati, i numeri non crescono, e lui inizia a pensare che «le persone non ci mettono l’impegno».

La prima domanda che faccio sempre è: gli obiettivi che hai assegnato sono stati discussi con loro, o solo comunicati dall’alto? La seconda: sanno come vengono misurati, con quali criteri, con quale frequenza? La terza: quando qualcuno ottiene un buon risultato, lo riconosci in modo esplicito?

Nove volte su dieci, le risposte a queste domande rivelano il vero problema. Gli obiettivi esistono solo in testa all’imprenditore o in un foglio Excel che nessuno ha spiegato davvero. Il feedback arriva solo quando qualcosa va storto. Il riconoscimento non è una pratica strutturata, è casuale o assente.

In questo quadro, la rete vendita non performa perché mancano le condizioni per performare. Non perché le persone siano pigre o incapaci.

Paolo, un imprenditore che ho seguito qualche anno fa nel settore dei componenti industriali, mi ha detto una frase che non ho dimenticato: «Max, io do per scontato che chi viene a lavorare qui capisca cosa voglio». Aveva una squadra di sei commerciali, tre dei quali stava pensando di sostituire. Abbiamo lavorato sei mesi sulla chiarezza degli obiettivi, sulla cadenza dei check-in settimanali e su come dare feedback costruttivi. Alla fine di quei sei mesi, solo uno dei tre aveva davvero un problema di attitudine. Gli altri due erano diventati i suoi migliori venditori.

Cosa significa davvero costruire una cultura della performance

Una cultura della performance non si costruisce con i licenziamenti. Si costruisce con la chiarezza, la coerenza e la continuità.

Chiarezza significa che ogni persona in azienda sa cosa ci si aspetta da lei, con parametri misurabili e condivisi. Non aspettative vaghe, non «devi fare di più», ma obiettivi precisi con scadenze e criteri definiti.

Coerenza significa che le regole del gioco sono uguali per tutti e vengono applicate sempre, non solo quando l’imprenditore è sotto pressione. Significa anche che i comportamenti virtuosi vengono riconosciuti, non solo i risultati numerici.

Continuità significa che il confronto sulla performance non avviene una volta all’anno durante una riunione imbarazzante, ma è una pratica quotidiana o settimanale, informale e costruttiva. Il feedback tardivo è quasi sempre inutile e spesso dannoso.

Queste tre cose richiedono tempo, metodo e la disponibilità dell’imprenditore a mettere in discussione anche il proprio stile di gestione. È un lavoro che ho descritto in modo approfondito ne il libro “Non ci sono più i collaboratori di una volta”, partendo proprio dalle storie reali di imprenditori italiani che si trovavano esattamente in questa situazione.

Il coraggio che serve davvero

Tornando a Qualcomm: non so se i tagli annunciati da Cristiano Amon siano giusti o sbagliati. Non conosco i dettagli interni, non so come funzionano i loro processi di valutazione, non so quante opportunità di miglioramento siano state offerte ai dipendenti coinvolti. Sarebbe disonesto giudicare dall’esterno.

Quello che so con certezza è che nella PMI italiana il problema raramente è la mancanza di coraggio nel licenziare. Il coraggio che manca, di solito, è un altro: quello di sedersi con i propri collaboratori, guardare in faccia i problemi di performance, dire le cose chiaramente e costruire insieme le condizioni per migliorare.

Licenziare qualcuno è spesso più facile di una conversazione difficile fatta bene. E un’azienda che salta direttamente ai tagli senza aver investito nella chiarezza, nel feedback e nello sviluppo delle persone non sta costruendo una cultura della performance. Sta solo rimandando il problema al prossimo giro di assunzioni.

Se lavori con una PMI e senti che il tuo team non rende quanto potrebbe, la domanda più utile non è «chi devo togliere». È: «Cosa non ho ancora fatto per mettere le persone nelle condizioni di rendere al massimo?». Da quella domanda si comincia a costruire qualcosa di solido.