Collaboratori non motivati: non è questione di soldi

Ho letto la notizia una mattina di ottobre e mi sono fermato qualche minuto prima di continuare a scorrere.

Secondo il rapporto pubblicato dal sindacato Anaao Assomed, nel 2025 le dimissioni volontarie di medici negli ospedali pubblici italiani hanno superato per la prima volta i pensionamenti. In numeri concreti: 3.767 dimissioni contro 2.876 pensionamenti. Un aumento del 150% rispetto all’anno precedente, quando le uscite volontarie erano state 1.503. In 12 regioni su 20, chi ha scelto di andarsene ha superato chi ci è andato per limite d’età.

La notizia è stata ripresa da ANSA, Sky TG24, Blitz Quotidiano. Ma quello che mi ha colpito non era il dato in sé, per quanto significativo. Era la ragione dichiarata da chi ha lasciato: turni insostenibili, condizioni al limite del burnout, mancanza di riconoscimento. Non lo stipendio.

Stiamo parlando di medici. Persone che hanno studiato dieci, quindici anni. Che hanno scelto quella professione con una vocazione precisa. Che, nella percezione comune, sono comunque tra le categorie meglio remunerate del servizio pubblico. Eppure se ne vanno. E non per i soldi.

Ho trovato questo dato straordinariamente utile per ragionare su quello che sento ripetere da imprenditori e manager da trent’anni.

Perché i tuoi collaboratori non sono motivati: la risposta che non vuoi sentire

Quando un collaboratore si dimette, o quando le performance calano senza motivi apparenti, la prima spiegazione che sento nelle aziende è quasi sempre la stessa: “Vuole guadagnare di più”, oppure “Lo ha chiamato qualcun altro con un’offerta migliore”.

È una lettura comoda. Perché se il problema è il denaro, la responsabilità si sposta fuori dall’azienda. Il mercato paga di più, e tu non puoi farci niente. Fine della storia.

Il problema è che questa lettura è sbagliata nella maggior parte dei casi. E il caso dei medici italiani lo dimostra in modo difficile da ignorare.

Se anche chi ha scelto una professione per vocazione, chi ha investito anni nella propria formazione, chi opera in un contesto di forte identità professionale, arriva a dimettersi per ragioni legate alle condizioni di lavoro e al riconoscimento, cosa dobbiamo pensare di quello che succede nelle nostre aziende?

Le ricerche sul tema, da anni, indicano la stessa direzione. Le persone lasciano un lavoro principalmente per tre ordini di ragioni: non sopportano più il proprio capo o l’ambiente in cui lavorano, non vedono prospettive di crescita, si sentono invisibili. Il compenso entra in gioco quando già tutto il resto è compromesso, oppure quando è palesemente fuori mercato. Ma raramente è la causa principale.

Il luogo comune che costa caro alle PMI

Nelle piccole e medie imprese italiane questo malinteso ha un costo enorme, spesso sottovalutato.

Quando un collaboratore lascia, non si perde solo una persona. Si perdono competenze accumulate, relazioni con i clienti, tempo investito nella formazione, e si apre un vuoto che, prima di essere colmato, produce inefficienze per mesi. Il costo reale di una sostituzione, calcolando recruiting, onboarding e tempo prima che il nuovo arrivo raggiunga la piena produttività, è spesso pari a sei mesi o più di stipendio.

Eppure molti imprenditori continuano a pensare che trattenere le persone significhi principalmente pagare bene. E che, se le persone se ne vanno nonostante uno stipendio adeguato, sia solo sfortuna o ingratitudine.

Ho incontrato di recente Francesca, responsabile operations di una media impresa manifatturiera nel Veneto. Gestisce un team di dodici persone. Negli ultimi due anni ne ha perse quattro, tutte con meno di tre anni di anzianità. Ogni volta si è convinta che il problema fossero i soldi. Ogni volta ha cercato di capire dove avessero trovato di meglio.

Quando abbiamo lavorato insieme per analizzare la situazione, è emerso qualcosa di diverso. Le persone uscite avevano in comune non la retribuzione, ma la percezione di lavorare in un contesto dove il loro contributo non veniva mai riconosciuto, dove i problemi che segnalavano restavano senza risposta, e dove non capivano dove stava andando l’azienda e quale posto occupavano in quel percorso.

Francesca non era una cattiva manager. Era semplicemente concentrata sui risultati operativi, convinta che chi lavora bene lo sapesse da solo. Non lo sapeva. Nessuno lo sa da solo, non per molto.

Condizioni, riconoscimento, senso: le tre leve che la PMI trascura

Tornando ai medici: turni massacranti, burnout, mancanza di riconoscimento. Tre parole che non sento quasi mai nelle analisi delle uscite aziendali nelle PMI, eppure che descrivono situazioni che conosco bene.

Le condizioni di lavoro non riguardano solo l’ambiente fisico. Riguardano il carico, la prevedibilità, la chiarezza su cosa ci si aspetta. Un collaboratore che non sa mai cosa lo aspetta, che viene chiamato fuori orario senza criterio, che riceve richieste contraddittorie da figure diverse, è un collaboratore sotto stress cronico. Prima o poi smette di dare il meglio. Poi smette del tutto.

Il riconoscimento è ancora più sottovalutato. Non parlo di premi o bonus, che hanno il loro peso ma non sostituiscono quello che conta davvero: sapere che il proprio lavoro è visto, apprezzato, considerato utile. Un feedback concreto vale più di molte gratifiche generiche. La sua assenza, invece, erode la motivazione in modo silenzioso e progressivo.

Il senso è la dimensione più profonda. Le persone lavorano meglio quando capiscono perché fanno quello che fanno, dove si inserisce il loro contributo, verso quale direzione si muove l’azienda. Questo non è un lusso da grandi corporate. È una necessità anche nella piccola impresa. Forse ancora di più, perché nelle piccole imprese la distanza tra le scelte dell’imprenditore e chi le subisce è spesso minima, e l’opacità si sente in modo immediato.

Cosa può fare concretamente un imprenditore o un manager

Non esiste una formula unica, e chiunque te ne proponga una da applicare universalmente ti sta vendendo qualcosa che non funzionerà.

Quello che funziona è iniziare a fare domande diverse. Non “perché se ne sono andati” quando è già troppo tardi, ma “cosa sta vivendo oggi il mio team”, “cosa ostacola il lavoro delle persone”, “quanto spesso mi fermo a riconoscere un contributo specifico”.

Significa costruire dei momenti strutturati di confronto, non necessariamente complessi: un check-in periodico, una conversazione individuale con ogni collaboratore almeno una volta al mese, uno spazio dove i problemi possono emergere prima di diventare motivi di uscita.

Significa anche lavorare su di sé come leader. Perché spesso il problema non è la politica aziendale, ma il modo in cui si gestisce il quotidiano: come si dà un feedback, come si affrontano i conflitti, come si comunica una decisione difficile.

Se vuoi approfondire come costruire un sistema concreto per migliorare le performance e la retention del tuo team, puoi esplorare il percorso Performance Restart, che ho costruito proprio per rispondere a queste domande in contesti di PMI.

Un dato che dovrebbe farci riflettere tutti

I medici che si sono dimessi nel 2025 non erano persone insoddisfatte del proprio lavoro in senso astratto. Erano persone che avevano scelto quella professione con determinazione, e che a un certo punto hanno deciso che le condizioni in cui la esercitavano non erano più accettabili.

È un segnale forte. Perché se succede lì, dove l’identità professionale è fortissima e la vocazione è reale, figuriamoci cosa succede nei contesti dove quel legame è più fragile.

La domanda giusta non è come pagare di più per trattenere le persone. È come costruire un contesto in cui valga la pena restare. Ed è una domanda a cui ogni imprenditore e ogni manager può rispondere, a prescindere dalla dimensione dell’azienda e dal settore in cui opera.