Smart working UniCredit: il problema non sono i giorni

La notizia mi ha colpito non tanto per i numeri, quanto per il metodo.

Il 3 novembre 2026 UniCredit ha comunicato ai propri dirigenti lo stop immediato al lavoro da remoto, con effetto esteso a tutti i dipendenti a partire da gennaio 2027. L’amministratore delegato Andrea Orcel ha inviato una lettera alle prime linee manageriali revocando i 10 giorni al mese di lavoro da remoto previsti dal contratto nazionale. Cinque sigle sindacali hanno risposto minacciando la mobilitazione, ricordando che UniCredit ha chiuso 22 trimestri consecutivi di risultati record anche grazie a quella flessibilità. Il dibattito si è infiammato in poche ore sui giornali, sui social, nelle chat dei manager.

Ma mentre leggevo i commenti, mi veniva spontaneo pensare a qualcosa di diverso da quello che si discuteva ovunque. Tutti stavano litigando sul numero di giorni: troppi in presenza, troppi a casa, quanti sono giusti, chi ha ragione. Eppure il vero problema non stava lì.

Una lettera non è un patto

Ciò che colpisce di questa vicenda, almeno a chi lavora ogni giorno con imprenditori e manager, è la forma con cui è stata presa la decisione. Una comunicazione unilaterale, inviata ai dirigenti perché la trasmettessero a cascata, che revoca un accordo già consolidato nella pratica e nelle aspettative delle persone. Nessun confronto preventivo, nessuna spiegazione condivisa del perché, nessun periodo di transizione ragionevole.

I sindacati hanno ricordato, giustamente, che i risultati record erano stati conseguiti anche con il lavoro da remoto attivo. Questo argomento ha una sua forza, ma rischia di portare la discussione sul terreno sbagliato: quello della misurazione della produttività per modalità di lavoro, quando il vero nodo è un altro. Il nodo è che un’organizzazione, grande o piccola, funziona su un sistema di aspettative reciproche. Quando quelle aspettative vengono modificate senza preavviso e senza dialogo, la fiducia si incrina, indipendentemente dal merito della scelta.

Il problema che riconosco in molte PMI

So già cosa sta pensando chi gestisce un’azienda di cinquanta o cento persone: «Questo è un problema da multinazionale, io non ho 10.000 dipendenti». Capisco la tentazione di archiviare la notizia come una questione di scala. Eppure, guardando da vicino come funzionano le imprese con cui lavoro, il meccanismo è identico.

Paolo, titolare di un’azienda manifatturiera nel veronese con 60 dipendenti, mi ha raccontato qualche mese fa di aver introdotto il venerdì in smartworking per gli impiegati durante il periodo post-pandemia. Non lo aveva formalizzato da nessuna parte: era rimasto un accordo informale, una concessione silenziosa che si era trasformata col tempo in un’aspettativa consolidata. Quando aveva deciso di tornare alla presenza piena, comunicandolo un giovedì pomeriggio per il lunedì successivo, si era trovato di fronte a un clima che non riusciva a spiegarsi. Le persone lavoravano, formalmente obbedivano, ma qualcosa si era rotto. Ci aveva messo settimane a capire che non era il venerdì in sé il problema: era il modo in cui aveva gestito il cambiamento.

Quello che Paolo aveva spezzato non era un benefit. Era un patto implicito.

La differenza tra una regola e un accordo

Nel lavoro di consulenza e formazione che svolgo da oltre trent’anni con le PMI italiane, ho imparato a distinguere due categorie di decisioni organizzative: quelle che riguardano le regole e quelle che riguardano gli accordi. Le regole si cambiano con un comunicato. Gli accordi, anche quando non sono firmati su carta, richiedono un processo diverso: spiegare il perché, ascoltare le obiezioni, dare un tempo ragionevole di adattamento.

Lo smart working, nel giro di pochi anni, è diventato per molte persone un accordo, non una regola. Non importa se il contratto collettivo lo preveda come diritto o come benefit, se sia scritto in nero su bianco o sia rimasto nella zona grigia della consuetudine aziendale. Quello che importa è la percezione delle persone, perché è su quella percezione che si costruisce o si sgretola la fiducia nell’organizzazione.

Revocarlo senza un processo di confronto non è un errore di merito sulla modalità di lavoro. È un errore di metodo nella gestione della relazione.

Cosa fa davvero la differenza nella gestione delle persone

Quando un imprenditore si trova a dover cambiare qualcosa che le sue persone hanno interiorizzato come acquisito, la domanda giusta da porsi non è «ho il diritto di farlo?». Quasi sempre ce l’ha. La domanda è «come lo faccio in modo che le persone capiscano il perché e abbiano il tempo di adattarsi?».

Ci sono almeno tre passaggi che, nella mia esperienza, fanno la differenza tra un cambiamento che viene assorbito e uno che genera risentimento latente.

Il primo è la spiegazione autentica. Non una comunicazione istituzionale, ma un ragionamento condiviso con le proprie persone sul perché quella scelta è necessaria per l’azienda. Le persone accettano molto di più quando capiscono, anche quando non sono d’accordo.

Il secondo è il tempo. Un cambiamento che tocca le abitudini quotidiane delle persone ha bisogno di un periodo di transizione. Non settimane di incertezza, ma un calendario chiaro che permetta a tutti di riorganizzarsi.

Il terzo è l’ascolto prima della decisione, non dopo. Confrontarsi con i propri responsabili o con i collaboratori chiave prima di annunciare il cambiamento non è debolezza: è il modo più rapido per anticipare le resistenze e costruire una soluzione che funzioni davvero.

Se vuoi capire come applicare questo approccio alla tua realtà specifica, puoi chiedere una consulenza per ragionare insieme sui processi e sulle modalità di comunicazione interna.

Il caso UniCredit visto da chi gestisce una PMI

La vicenda di UniCredit ha avuto risonanza nazionale perché i numeri sono grandi e i sindacati si sono mossi in modo visibile. Ma la dinamica che descrive si ripete ogni giorno in aziende molto più piccole, dove non ci sono sindacati a fare da contrappeso e dove il risentimento delle persone rimane silenzioso molto più a lungo, fino a quando non si manifesta con un calo di motivazione, con un turnover inatteso o con una qualità del lavoro che scende senza una causa apparente.

Il tema dello smart working, in questo senso, è solo una superficie. Sotto ci sono domande più profonde su come si costruisce un ambiente in cui le persone si sentono rispettate anche quando le cose cambiano, su come si comunica in modo da mantenere la fiducia anche nelle decisioni difficili.

Chi gestisce un’impresa oggi ha davanti due strade: trattare le proprie persone come soggetti a cui comunicare le decisioni, oppure coinvolgerle nei cambiamenti che le riguardano, scegliendo il metodo in base alla situazione. Quale delle due stia già usando nella tua azienda, e quale risultato stia ottenendo?