Dimissioni a sorpresa: il manager che non ha parlato

A luglio 2025 ho letto i risultati di un’analisi pubblicata da HAYS Italia su un campione di oltre 500 professionisti. Il dato che mi ha colpito di più, quello che ho riletto due volte, è questo: due lavoratori su tre hanno lasciato almeno un impiego a causa del proprio capo. Non per lo stipendio, non per un’altra opportunità, non per motivi personali. Per colpa del capo.

E tra i comportamenti più citati ci sono: “è poco chiaro” (39%), “non si fida” (29%), “non mi ascolta” (18%). Il 60% degli intervistati ritiene che il proprio responsabile stia limitando attivamente il loro sviluppo professionale.

Ho trent’anni di lavoro con imprenditori e manager di piccole e medie imprese. Ho visto situazioni di ogni tipo. Eppure ogni volta che leggo dati come questi, mi fermo. Perché confermano qualcosa che osservo continuamente sul campo: il problema nelle aziende raramente è la mancanza di talento. Spesso è la mancanza di conversazioni.

Quando le dimissioni arrivano come un fulmine a ciel sereno

Alessandro è un responsabile di reparto in un’azienda manifatturiera della provincia di Verona. Qualche mese fa mi ha chiamato, visibilmente scosso. Uno dei suoi collaboratori migliori, quello su cui aveva puntato per crescere internamente, gli aveva lasciato la lettera di dimissioni sulla scrivania. Senza preavvisi, senza discussioni precedenti, senza segnali evidenti, almeno secondo lui.

Abbiamo parlato a lungo. E piano piano è emerso un quadro molto diverso da quello che Alessandro descriveva come “un fulmine a ciel sereno”.

Nei mesi precedenti, quel collaboratore aveva fatto alcune proposte su come migliorare un processo interno. Alessandro le aveva ascoltate, aveva detto “ci penso”, e poi non era successo nulla. Il collaboratore aveva chiesto un feedback sulla propria crescita professionale. Alessandro aveva risposto in modo vago, rimandando a un momento più opportuno che non era mai arrivato. C’era stata una tensione su un progetto, gestita con un silenzio imbarazzato invece che con una conversazione diretta.

Alessandro non era un cattivo manager. Era un manager che evitava le conversazioni difficili. E quella scelta, ripetuta nel tempo, aveva costruito un muro invisibile tra lui e il suo collaboratore.

Il silenzio che costa più di qualsiasi errore

Nelle aziende piccole e medie, dove i ruoli si sovrappongono e il tempo è sempre poco, la comunicazione tra manager e collaboratori viene spesso sacrificata sull’altare dell’urgenza. Si rimanda il feedback, si evita il confronto, si lascia che le situazioni si gestiscano da sole.

Il problema è che le situazioni non si gestiscono mai da sole. Si accumulano.

Il collaboratore che non riceve un feedback chiaro sulla propria performance inizia a costruirsi una narrazione in testa. Il collaboratore che propone idee e non vede risposta smette di proporne. Quello che percepisce di non essere ascoltato smette di parlare, e poi smette di restare.

I dati HAYS lo confermano con numeri precisi. “Non mi ascolta”, “non è chiaro”, “non si fida”: non sono lamentele generiche. Sono la descrizione di una relazione professionale in cui la comunicazione si è progressivamente interrotta, e nessuno ha fatto nulla per ripristinarla.

Cosa fare quando un dipendente sembra sul punto di andarsene

Ci sono segnali che spesso vengono ignorati o sottovalutati: il collaboratore che partecipa meno alle riunioni, che smette di avanzare proposte, che diventa più distante o monosillabico. Spesso i manager me li descrivono a posteriori, quando ormai le dimissioni sono già sul tavolo.

La domanda giusta non è “cosa faccio adesso che vuole andarsene”. La domanda giusta è: “perché non ho parlato prima?”

Quando un collaboratore è ancora presente ma già distante, c’è una finestra. Non sempre è aperta, e non sempre porta al risultato che si spera. Ma quella finestra esiste, e l’unico modo per usarla è fare la conversazione che si è rimandato troppo a lungo.

Una conversazione diretta, concreta, che parta da quello che si osserva: “Ho notato che negli ultimi mesi sei meno presente nelle discussioni del team. Voglio capire come stai e cosa sta succedendo.”

Non una valutazione, non una critica. Una domanda vera, con la disponibilità reale ad ascoltare la risposta.

Spesso quello che emerge sorprende. Emerge insoddisfazione su aspetti che si potevano correggere. Emerge un bisogno di riconoscimento che non è mai stato espresso né ricevuto. Emerge una proposta di crescita che nessuno aveva mai preso sul serio.

Altre volte emerge che la persona ha già deciso, e che la conversazione serve a chiudere in modo dignitoso un rapporto professionale. Anche questo ha un valore, per entrambe le parti.

Il coraggio di parlare prima che sia troppo tardi

Torno ad Alessandro. Dopo quella telefonata, abbiamo lavorato insieme per qualche settimana su come gestire i rapporti con il resto del team. Non sulla tecnica, non sui modelli di comunicazione. Sul coraggio di aprire una conversazione scomoda senza sapere già come andrà a finire.

È questo il punto che molti manager faticano ad accettare: la conversazione difficile non garantisce il risultato che si vuole. Potrebbe non cambiare nulla, potrebbe essere troppo tardi, potrebbe essere dolorosa. Ma non farla garantisce quasi sempre il risultato peggiore.

I dati HAYS ci dicono che i lavoratori se ne vanno perché il capo non è chiaro, non ascolta, non si fida. Nessuno di questi tre comportamenti richiede budget, risorse o ristrutturazioni aziendali. Richiedono tempo e volontà di mettersi in gioco in una conversazione vera.

Se stai leggendo questo articolo e stai pensando a qualcuno del tuo team con cui quella conversazione è in sospeso da un po’, considera che il momento migliore per farla era settimane fa. Il secondo momento migliore è ora.

Se vuoi ragionare su come affrontare queste situazioni nella tua azienda, puoi richiedermi una consulenza: lavoro con imprenditori e manager da oltre trent’anni, e so quanto possa essere utile avere qualcuno con cui pensare ad alta voce prima di entrare in quelle conversazioni.

Perché il problema, quasi sempre, non è il collaboratore che se ne va. È la parola che non è stata detta in tempo.