Collaboratori demotivati? Colpa del manager sommerso

Circola da anni, nelle piccole e medie imprese italiane, una convinzione piuttosto radicata: se il team non funziona, il manager non sa motivare le persone. Da questa premessa discendono corsi di leadership, giornate di team building, letture consigliate, persino qualche coach. Il manager torna in azienda con nuovi strumenti, buone intenzioni e magari qualche post-it colorato. Poi la settimana ricomincia, le urgenze riprendono il sopravvento, e tutto torna come prima. Vale la pena chiedersi se il problema stia davvero dove lo cerchiamo.

I dati dell’Osservatorio Zucchetti HR 2026, condotto su oltre 1.500 aziende italiane e ripresi da MAW nel 2026, offrono una risposta abbastanza scomoda: l’89% dei manager italiani dichiara che il carico di lavoro ostacola la relazione con il proprio team. Non il carattere difficile, non la mancanza di empatia, non l’incapacità di ascoltare. Il tempo che manca, perché quello stesso manager è sepolto sotto attività operative, riunioni, emergenze quotidiane e richieste che arrivano da tutte le direzioni.

Quando ho letto questo dato, non mi ha sorpreso. Mi ha confermato qualcosa che sento raccontare da trent’anni, in decine di aziende diverse.

Il manager che non riesce a stare con le persone

Stefano gestisce una piccola azienda di servizi nel Nord Italia, una ventina di collaboratori. Quando l’ho conosciuto, era convinto di avere un problema di motivazione nel team: le persone sembravano distaccate, poco proattive, difficili da coinvolgere nelle decisioni. Aveva già provato a organizzare qualche momento di confronto informale, qualche pranzo, qualche incontro fuori sede. Con risultati modesti.

Parlandoci a lungo, è emerso qualcosa di diverso. Stefano dedicava la maggior parte della sua giornata a gestire clienti, a risolvere problemi operativi che avrebbero potuto gestire altri, a rispondere a messaggi fuori orario. Con il suo team si incrociava tra una riunione e l’altra, sempre di corsa, sempre con la testa altrove. Le persone lo percepivano, anche senza dirlo esplicitamente. Avevano imparato a non disturbarlo, a non portargli problemi, a cavarsela da soli nel bene e nel male. Quello che Stefano interpretava come disinteresse era, in realtà, una risposta adattiva a un manager sempre indisponibile.

Il problema non era la motivazione del team. Era la struttura del lavoro di Stefano.

Perché i miei collaboratori non sono motivati: la domanda giusta da porsi

Molti imprenditori e responsabili di funzione arrivano a questa domanda dopo mesi di frustrazione. I collaboratori sembrano poco coinvolti, fanno il minimo, non prendono iniziative. La risposta istintiva è cercare una leva motivazionale: un incentivo economico, un riconoscimento pubblico, un momento di confronto. A volte funziona, almeno in superficie. Spesso no.

Il motivo è che la motivazione non vive nel vuoto. Cresce, o si spegne, dentro una relazione. Quando il manager non c’è, quando è sempre di fretta, quando i feedback arrivano in ritardo o non arrivano affatto, le persone smettono di aspettarsi qualcosa. Non per pigrizia, ma per abitudine. Capiscono, anche inconsapevolmente, che investire energia in una direzione che non riceve risposta non ha senso.

L’Osservatorio Zucchetti HR 2026 sottolinea proprio questo: chiedere ai manager di comportarsi da coach, di ascoltare di più, di dare feedback frequenti, senza prima liberarli da un carico operativo insostenibile, è uno degli errori più diffusi nelle organizzazioni italiane. Si chiede alla persona di cambiare comportamento senza modificare le condizioni in cui quel comportamento dovrebbe avvenire.

Il carico operativo come trappola invisibile

Nelle PMI il fenomeno ha caratteristiche specifiche che vale la pena nominare. Il manager di una piccola impresa raramente è solo un manager. Spesso è anche commerciale, anche referente tecnico, anche gestore di relazioni con i fornitori strategici. La delega è limitata, talvolta per scelta, più spesso per mancanza di struttura. Il risultato è che questa persona si trova a svolgere contemporaneamente lavori che in un’organizzazione più grande verrebbero distribuiti tra quattro o cinque figure diverse.

In questo contesto, la gestione delle persone diventa quello che si fa quando si ha un momento libero. Ovvero quasi mai. I collaboratori lo avvertono, anche quando nessuno lo dice ad alta voce. Leggono i segnali: il responsabile che risponde ai messaggi di lavoro durante la cena, che entra in riunione con un’agenda già piena, che accoglie una richiesta di confronto con un «ci vediamo quando riesco a liberarmi». Col tempo, smettono di chiedere.

La motivazione cala, ma la causa profonda non è motivazionale. È organizzativa.

Cosa si può fare, concretamente

Il primo passo, nella mia esperienza, è riconoscere la trappola senza giudicarsi. Molti dei manager che incontro si sentono in colpa per non dedicare abbastanza tempo al team, ma continuano ad accumulare lavoro operativo perché non vedono alternative. L’alternativa esiste, ma richiede di guardare la propria agenda con occhi diversi: non chiedendosi cosa si può togliere, ma chiedendosi cosa si può smettere di fare direttamente.

Delegate, strutturate processi chiari, create spazi fissi di confronto con il team che abbiano la stessa priorità di una riunione con un cliente importante. Questi spazi non devono essere lunghi: venti minuti alla settimana con ogni collaboratore, se gestiti con attenzione, producono più risultati di un’intera giornata di team building organizzata fuori dall’azienda.

Se la situazione è particolarmente aggrovigliata, vale la pena farsi accompagnare da qualcuno esterno che possa aiutare a distinguere cosa è davvero urgente da quello che sembra tale. Ho visto imprenditori che, dopo una consulenza mirata sulla propria organizzazione del lavoro, hanno recuperato tempo di qualità con il team in poche settimane, semplicemente ridistribuendo attività che tenevano accentrate per abitudine.

La relazione viene prima della motivazione

C’è una sequenza logica che conviene tenere a mente. La motivazione non è qualcosa che si accende dall’esterno con gli strumenti giusti. Cresce dentro una relazione di lavoro in cui le persone si sentono viste, ascoltate e orientate. Quella relazione richiede tempo e presenza. Il tempo e la presenza richiedono che il manager abbia effettivamente spazio nella propria agenda per stare con il team.

Se quello spazio non c’è, si può lavorare sulla comunicazione, sul feedback, sugli stili di leadership quanto si vuole: i risultati resteranno parziali. Il problema non è che il manager non sa motivare. Il problema è che non riesce ad essere presente, e spesso non sa bene come uscire da questa situazione.

L’89% è una quota alta, quasi imbarazzante. Ma forse serve proprio un dato così netto per smettere di cercare la soluzione nel posto sbagliato, e cominciare a guardare la struttura del lavoro di chi dovrebbe guidare le persone ogni giorno.