Candidature interne al 54%: e i piani di sviluppo?

L’Osservatorio HR di Zucchetti, presentato il 14 aprile 2026 allo Zucchetti Village di Lodi su un campione di oltre 1.500 aziende italiane, ha certificato un dato che ha fatto molto rumore: le candidature interne sono salite al 54% come metodo di ricerca del personale, posizionandosi al terzo posto nella classifica degli strumenti più usati dalle imprese italiane. Un balzo trasversale a tutte le dimensioni aziendali, grandi e piccole.

Quando ho letto questo numero, la mia prima reazione non è stata entusiasmo. Ho pensato: benissimo, finalmente le aziende guardano in casa propria. Poi, però, mi è venuta in mente Chiara.

Chiara è la responsabile amministrativa di una PMI manifatturiera della provincia di Verona. L’anno scorso il suo titolare l’ha promossa a coordinatrice di area, perché il responsabile precedente se n’era andato all’improvviso e qualcuno doveva coprire quel ruolo entro lunedì mattina. Chiara era la più brava, la più affidabile, quella che già faceva cose che non erano scritte nel suo contratto. Promuoverla sembrava la mossa giusta. Nessuno, però, le ha spiegato cosa ci si aspettava da lei nel nuovo ruolo, nessuno l’ha affiancata nella gestione del team, nessuno ha ragionato con lei su dove sarebbe dovuta arrivare entro un anno. Chiara sta facendo del suo meglio, ma si sente sola e disorientata, e il titolare è convinto di aver risolto un problema organizzativo.

Il 54% di cui parla Zucchetti racconta migliaia di storie come questa.

Promuovere non significa pianificare

C’è una differenza sostanziale tra scegliere qualcuno dall’interno per ricoprire una posizione vacante e avere un piano strutturato per sviluppare le persone verso ruoli di maggiore responsabilità. La prima è una risposta a un’urgenza. La seconda è una scelta strategica che si costruisce nel tempo, con metodo, con strumenti e con conversazioni vere.

Nelle PMI che seguo da oltre trent’anni, la confusione tra questi due concetti è diffusissima, e capisco perché: quando si gestisce un’azienda di cinquanta o cento persone, l’urgenza operativa prende quasi sempre il sopravvento sul pensiero di medio periodo. Il collaboratore più capace diventa il tappabuchi naturale ogni volta che si apre un vuoto in organigramma, e questa logica, applicata di continuo, si trasforma in un sistema implicito di gestione delle risorse umane che nessuno ha mai deciso consapevolmente di adottare.

Il problema non è promuovere dall’interno: è farlo senza un quadro chiaro di riferimento. Chi viene promosso in questo modo spesso non sa quali competenze deve sviluppare, non riceve un affiancamento strutturato, non ha obiettivi definiti per il nuovo ruolo. Chi lo promuove, dal canto suo, si aspetta che la persona si adatti da sola, perché in fondo «è brava» e «se la caverà». A volte va così. Spesso, però, si perde una persona che funzionava benissimo nel ruolo precedente e si ottiene un coordinatore o un responsabile che lavora in modo insicuro e reattivo.

Come strutturare i ruoli in una PMI in crescita

La domanda che mi fanno più spesso gli imprenditori in questa fase è proprio questa: come si fa a costruire un sistema di sviluppo interno quando non si ha un reparto HR strutturato, quando le risorse sono limitate e quando il mercato cambia ogni sei mesi?

La risposta onesta è che non esiste un modello unico, ma esistono alcune pratiche che ho visto funzionare in contesti molto diversi tra loro. La prima riguarda la mappatura dei ruoli: prima ancora di chiedersi chi può crescere, bisogna avere una rappresentazione chiara di quali ruoli esistono oggi e quali serviranno nei prossimi dodici o ventiquattro mesi. Non si tratta di un organigramma da appendere in bacheca, ma di uno strumento di lavoro vivo, che viene aggiornato quando l’azienda cambia.

La seconda pratica riguarda le conversazioni di sviluppo, che sono diverse dai colloqui di valutazione. Una conversazione di sviluppo parte dalla persona: cosa vuole fare, dove si vede tra due anni, su cosa sente di dover crescere. Solo dopo si incrocia quella prospettiva con i bisogni dell’azienda. Questo tipo di dialogo, fatto con regolarità almeno due volte l’anno, permette di identificare in anticipo chi potrebbe ricoprire un certo ruolo e di prepararla per tempo, invece di trovarsi a scegliere qualcuno sotto pressione.

La terza pratica è la più trascurata: definire cosa significa, concretamente, essere pronti per un ruolo. Quali comportamenti, quali responsabilità, quali risultati attesi. Senza questa definizione, la promozione resta un atto di fiducia soggettivo, e la fiducia da sola non basta a costruire un sistema.

Altri strumenti utili, anche per le PMI più piccole, includono l’affiancamento strutturato a colleghi più esperti, la partecipazione a progetti trasversali che sviluppano competenze di coordinamento, la formazione mirata sulle lacune specifiche del ruolo futuro. Su questo ultimo punto, per esempio, ho visto molte aziende investire in percorsi di comunicazione e presentazione per i coordinatori che dovevano imparare a gestire riunioni e relazioni con i clienti: in alcuni casi si è rivelato utile anche un percorso come il corso di Public Speaking, soprattutto per chi passava da un ruolo tecnico a uno con forte componente relazionale.

Il piano scritto che quasi nessuno ha

L’Osservatorio Zucchetti segnala esplicitamente che la crescita delle candidature interne non è accompagnata da piani strutturati di sviluppo. Questo non è un dettaglio tecnico: è il cuore del problema.

Un piano scritto non deve essere un documento complesso o lungo decine di pagine. Può essere uno schema semplice, con tre o quattro ruoli critici per l’azienda, i nomi delle persone che potrebbero ricoprirli nel tempo, le azioni concrete da mettere in campo nei prossimi dodici mesi per prepararle. Basta che esista, che venga condiviso con le persone coinvolte e che venga rivisto con una certa regolarità.

La differenza tra un’azienda che ha questo piano e una che non ce l’ha non si vede quando tutto funziona. Si vede nel momento in cui un responsabile chiave lascia, quando un mercato cambia, quando arriva un’opportunità che richiede di muovere le persone in fretta. In quel momento, chi ha ragionato per tempo ha già le risposte. Chi non l’ha fatto torna a cercare il tappabuchi migliore disponibile.

Il 54% certificato da Zucchetti potrebbe essere l’inizio di qualcosa di buono, se le aziende imparano a usare le candidature interne come l’esito di un lavoro fatto in anticipo, non come la soluzione improvvisata di un’emergenza. Per ora, nella maggior parte delle PMI che conosco, siamo ancora alla seconda ipotesi.

Se vuoi ragionare su come costruire qualcosa di concreto per la tua azienda, scrivimi: confrontarsi su un caso reale è spesso il modo più utile per capire da dove partire.